PRESENTAZIONE DEL VOLUME “GESTIRE L’IMPRESA SOCIALE-NON MANAGEMENT DEL NON PROFIT” MAGGIOLI EDITORE 2014, F.SPAZZOLI, M. COSTANTINI, M. FEDELI

INTRODUCE E MODERA: FABIO GAVELLI, IL RESTO DEL CARLINO

PARTECIPA: FEDERICO SPAZZOLI, AUTORE

E’ opportuno che il non profit adotti le pratiche “manageriali” del for profit senza chiedersi se i percorsi del terzo settore italiano non contengano già elementi determinanti di organizzazione aziendale come la motivazione, la leadership e la creatività?
E’ corretto parlare ancora di management come una scienza organizzativa anche per l’economia sociale?
Le moderne teorie organizzative e di gestione aziendale sono sempre in grado di spiegare la nascita, lo sviluppo ed il consolidamento produttivo e industriale di un’impresa? Si può ipotizzare che in una situazione data come quella attuale, motivazione, creatività e leadership, che derivano in buona parte dalle pratiche migliori del non profit italiano, concorrano in modo determinante proprio alla nascita di nuove imprese e al loro successo? Il volume intende offrire una chiave di lettura duplice: da un lato fornisce strumenti operativi e concettuali alle aziende senza scopo di lucro per una maggiore formalizzazione di processi produttivi e relazionali endogeni e esogeni; dall’altro intende ricostruire i paradigmi di gestione tipici anche delle aziende for profit, sempre alla ricerca di innovazione di prodotto e di processo.

Federico Spazzoli, Presidente Community Centro studi e ricerche

Gestire un’impresa sociale richiede competenze manageriali in senso stretto oppure possiamo pensare che il non profit abbia già al suo interno le conoscenze necessarie per stare sul mercato?
Come si può far coincidere competenza gestionale, efficacia ed efficienza operativa con i principi e le pratiche della solidarietà, del sostegno, dell’aiuto e del valore sociale del proprio agire?
Il management è una scienza ancora affidabile, se mai lo è stata, sostenibile, e può essere applicata anche alle imprese sociali oppure è necessario un profondo ripensamento sulle strategie generali delle pratiche organizzative, rispetto al pensiero unico che in questi anni ha dominato gran parte del mondo accademico e produttivo nazionale ed internazionale, producendo effetti a noi tutti visibili sulle vite delle persone, dell’ambiente, del modo di pensare e lavorare?
Le domande sopra esposte non nascono da un ragionamento astratto e teorico sulla gestione e l’organizzazione aziendale ma sono il risultato di un lungo percorso di ricerca scientifica e di innovazione sociale che come Centro Studi abbiamo realizzato dall’inizio degli anni 2000.
Abbiamo immaginato un non profit profondamente diverso da quello attuale, che sapesse realmente stare sul mercato, quindi con autonomia sempre crescente rispetto al settore pubblico, che fosse pienamente consapevole del ruolo importantissimo che l’economia sociale ricopre in questo momento storico ed anche del possibile determinante contributo al cambiamento dei paradigmi economici dei nostri giorni.
Dall’altro pensiamo che i modelli aziendali for profit, nei quali è preponderante la massimizzazione del profitto e dove per esempio la gestione del personale, non ci piace il termine human resources, sia imperniata solo su modelli gerarchici ed apicali, siano entrati ormai in una fase di crisi profonda e irreversibile.
Le aziende for profit tradizionali sono alla continua ricerca di innovazione di prodotto che possa determinare il successo produttivo e commerciale delle proprie produzioni.
Le aziende senza scopo di lucro invece sono da sempre attente all’innovazione di processo, all’inclusione sociale, al ruolo attivo nella società come agenti di cambiamento e motore di crescita economica condivisa e partecipata.
E’ possibile quindi che il non profit possa “ispirare” il management delle aziende for profit, quelle più illuminate, e che l’imprenditore e l’azienda assumano un ruolo sociale molto definito verso percorsi condivisi di cambiamento, di innovazione di processo e di prodotto e di produzioni a forte impatto sociale ed ambientale?
Le nostre ricerche, il confronto con colleghi accademici, il nostro lavoro con imprenditori e dirigenti sia for profit che non profit, indicano chiaramente che questa può essere una strada altamente percorribile ed un nuovo paradigma economico come già avviene in molti paese europei.
La letteratura scientifica internazionale propone, sin dal 2009, una serie di riflessioni e di temi che incontrano ampiamente quanto affermato sopra e che tracciano percorsi manageriali completamente nuovi sia rispetto alle tradizionali funzioni di dirigenza che anche sui temi della produzione e delle relazioni organizzative interne ad unità produttive nazionali ed internazionali.
Il nostro paese, così terribilmente provinciale e legato ai vecchi ed obsoleti temi della gestione aziendale, saprà dotarsi di un impianto teorico e pratico che incontri i nuovi sviluppi internazionali e sappia far propri anche i temi che il non profit da tanti anni propone come la motivazione, la creatività e la leadership?
Questa è l’unica sfida possibile per un pianeta alla disperata ricerca di uno sviluppo umano e sostenibile.

Succede spesso nella vita, le cose più belle sono quelle inaspettate.
Giusto una settimana fa, stavo controllando quali biblioteche universitarie avevano acquistato i nostri volumi, il primo sulla comunicazione sociale ed il fund raising, ed il secondo sulla gestione del personale nelle ONP.
Improvvisamente vedo che il nostro primo volume è stato acquistato dalla prestigiosa Firestone Library della Pirnceton University!!
Non posso crederci, non riesco a capacitarmi ma è tutto vero.
E’ possibile che una piccola associazione di promozione sociale che combatte un’importante battaglia culturale e scientifica per sfatare i luoghi comuni del management del for profit e del non profit, che non ha mezzi economici se non quelli derivanti da importanti azioni di consulenza, ricerca e formazione, possa essere presente con un volume scientifico in una delle più importanti Università del mondo?
Dove sta il valore di una tale scoperta, di un luogo così prestigioso nel quale sono custodite le nostre idee, le nostre esperienze e la nostra voglia di cambiare in positivo il mondo?
L’aspetto più importante di questa bellissima storia è che anche le grandi idee portate avanti da poche persone, prima o poi ricevono un riconoscimento alto e servono a rovesciare tavoli ben consolidati, alleanze corporative e dannose, stravolgere i piani di conservazione dell’esistente.
Dedico tutto questo a me stesso ma anche alle meravigliose persone che ho incontrato in questi anni e che mi hanno sempre sostenuto anche nei momenti più bui, personali e professionali.

E’ opportuno che il non profit adotti le pratiche “manageriali” del for profit senza chiedersi se i percorsi del terzo settore italiano non contengano già elementi determinanti di organizzazione aziendale come la motivazione, la leadership e la creatività?
E’ corretto parlare ancora di management come una scienza organizzativa anche per l’economia sociale?
Le moderne teorie organizzative e di gestione aziendale sono sempre in grado di spiegare la nascita, lo sviluppo ed il consolidamento produttivo e industriale di un’impresa? Si può ipotizzare che in una situazione data come quella attuale, motivazione, creatività e leadership, che derivano in buona parte dalle pratiche migliori del non profit italiano, concorrano in modo determinante proprio alla nascita di nuove imprese e al loro successo? Il volume intende offrire una chiave di lettura duplice: da un lato fornisce strumenti operativi e concettuali alle aziende senza scopo di lucro per una maggiore formalizzazione di processi produttivi e relazionali endogeni e esogeni; dall’altro intende ricostruire i paradigmi di gestione tipici anche delle aziende for profit, sempre alla ricerca di innovazione di prodotto e di processo.

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In una bella intervista apparsa sul Financial Times tra la fine di novembre e l’inizio di dicembre 2013, il Prof. Ha-Joon Chang della Cambridge University UK, parla dell’essenza dell’economia e dell’essere economisti: “ Moral dilemmas are unavoidable….Don’t forget that, at least in this country, economics used to be a branch of moral philosophy. Adam Smith, Karl Marx, Joseph Schumpeter, they are not just writing about economics, but about politics and culture and society and morality…..How has this wonderful subject we call economics become so narrow minded? I find that really sad”.
Locuzione strepitosa e forse triste al tempo stesso, racconta molto delle tendenze attuali degli economisti e presunti tali a modellizzare teorie che tali sono e rimangono: il compito dell’economia sarebbe invece quello, anche come afferma il Prof. Chang, di cambiare il mondo e non di accettarlo per come è.
Il conformismo accademico che per molti anni ha escluso il Prof. Chang, definendolo ad esempio un “sociologo” proprio perchè l’illustre accademico si rifiutava di prendere a paradigma ultimo la creazione in laboratorio di modelli economici poco praticabili e puramente irreali, ha profondamente condizionato il dibattito politico, civile e sociale su quale economia e quale modello di sviluppo riteniamo più praticabile ed opportuno.
E’ bello che anche il Fondo Monetario Internazionale se ne sia finalmente accorto e chiami il Prof. Chang regolarmente, in veste di relatore, a conferenze e dibattiti!
Il modello di sviluppo economico propugnato da Community Centro Studi, basato sullo sviluppo dal basso dei fattori produttivi, sulle tematiche tipiche dell’economia non a scopo di lucro, sui principi di una gestione aziendale basata su leadership condivise e multiple, sull’empatia e la motivazione, sulla creatività e l’innovazione, forse ha trovato un altro testimone e compagno di viaggio.

Introduzione

Raccogliere fondi, fund raising, è diventato per molti il modus operandi ed il fine operativo ultimo di ogni organizzazione senza scopo di lucro. Su questo tema sono nati nel corso degli ultimi dieci anni un numero considerevole di moduli accademici, corsi gestiti da associazioni di categoria, consorzi di cooperative sociali ed altri soggetti appartenenti sia alla variegata galassia del terzo settore italiano che al mondo più propriamente for profit. Tali corsi universitari, Masters, formazione professionale ecc. puntavano a formare figure professionali in grado di sviluppare, all’interno dell’articolato mondo nonprofit, azioni di raccolta fondi in modo strutturato e compiuto. Si è quindi attribuito un peso enorme al “fund raising” ed in particolare alla sua capacità vera oppure presunta di risolvere gli storici problemi di sottocapitalizzazione delle onp anche al fine di creare un circolo virtuoso di progressiva autonomizzazione delle aziende nonprofit stesse rispetto al loro principale cliente: la pubblica amministrazione.
Tutto questo ha generato aspettative enormi su un aspetto della gestione aziendale che fino a qualche anno fa’ era considerato marginale e che improvvisamente è emerso alla ribalta, lasciando invece irrisolti molti dei problemi e delle situazioni operative che hanno reso quasi unica in Europa la situazione del nonprofit italiano rispetto alle fonti di finanziamento ed alla creazione in senso più ampio di un mercato delle buone cause e del nonprofit “managerialmente” all’altezza delle enormi sfide di cambiamento dei sistemi welfare pubblico e privato.
E’ corretto quindi porre tanta attenzione al fund raising ad esempio anche per le piccole e medie onp che molto spesso non dispongono delle competenze tecniche e delle figure professionali adatte alla creazione ed allo sviluppo di piani di fund raising?.
Si può pensare ad un fund raising “autonomo” rispetto alla comunicazione sociale ed al marketing, e non invece alla creazione di un processo economico e sociale che parta proprio dalla comunica sociale sociale, inneschi situazioni di cambiamento economico ed umano ed arrivi infine al fund raising come approdo ideale dello sviluppo interno ed esterno dell’azione di una piccola e media onp?.
Sarà mia cura sviluppare in questo articolo alcune modalità operative che reinterpretino ed aggiornino il processo di creazione e strutturazione del fund raising per renderlo davvero uno strumento compatibile con le esigenze, la mission, il sentire comune e le aspettative di molte onp. A questo proposito, ritengo prioritaria l’analisi del contesto organizzativo interno di ogni onp, quindi i bilanci, l’organigramma operativo ed i rapporti tra soci e dirigenti ed,all’interno del consiglio di amministrazione, tra dirigenti, le azioni di comunicazione e raccolta fondi già intraprese ed in programma nel prossimo futuro, i progetti di sviluppo sul territorio e la “constituency” dell’organizzazione. Questo permette di effettuare un vero e proprio check up organizzativo preliminare che influenza in modo determinante ogni azione finale di fund raising.
La finalità di questo articolo è quindi quella di fornire una modalità nuova ed ampiamente sperimentata di fund raising che possa costituire una base teorico scientifica per quanti si apprestano a creare ex novo e/o a rafforzare la funzione di comunicazione sociale e fund raising all’interno di una media e piccola onp.
Fornirò naturalmente un quadro d’insieme dei bisogni e delle priorità delle piccole e medie onp ed indagherò brevemente il mercato delle buone cause e delle donazioni che è ormai ben consolidato anche nel nostro paese.

Bisogni e priorità delle piccole e medie organizzazioni nonprofit
Il settore non profit del nostro paese è ancora in prevalenza poco strutturato ed organizzato. Questa considerazione deriva non solo da una variegata ed ampia esperienza operativa e scientifica con i diversi mondi che compongono il terzo settore italiano, ma anche da ricerche e dati diffusi negli ultimi dieci anni da parte di autorevoli studiosi e centri studi.
Non sembrano quindi rappresentati nel nonprofit italiano quegli elementi organizzativi e strategici che farebbero del terzo settore italiano un esempio originalissimo di gestione del personale, finanziaria e progettuale all’interno del contesto europeo. A differenza di altri paesi europei infatti, il terzo settore italiano sembra dipendere in modo principale dalla mano pubblica per quanto riguarda il versante delle entrate. Mediamente infatti oltre l’80% dei ricavi delle cooperative sociali, le forme imprenditoriali più diffuse e capillari di impresa sociale nel territorio nazionale, dipendono dalla vendita di beni e servizi alla pubblica amministrazione che diventa quindi, come accennato in precedenza, il principale cliente di queste aziende. Questo dato deve far riflettere allora su quali possano essere le strategie alternative di creazione di valore che ogni impresa senza scopo di lucro dovrebbe necessariamente adottare per diversificare il rischio d’impresa.
Per avviare un percorso di progressiva “emancipazione” dal settore pubblico le aziende non profit hanno a disposizione alcune leve strategiche alle quali guardare con attenzione. Innanzitutto la ricerca di nuovi prodotti e servizi più tipicamente adatti ad un pubblico generalista, privati cittadini e consumatori in generale. Prendiamo ad esempio tutto il mondo del commercio equo e solidale che ha creato un mercato di prodotti etici tipicamente fruibile da larghe fascie della popolazione sviluppando al contempo azioni di marketing sociale, campagne di informazione e promozione commerciale e di boiccottaggio, che hanno reso molto popolare il concetto stesso di equità e sostenibilità ambientale, sociale, economica.
Determinante in chiave di sviluppo endogeno ed esogeno delle aziende nonprofit più virtuose, siano queste di media che di piccola dimensione, è la continua ricerca e sviluppo di prodotti e servizi innovativi da rivolgere al mondo aziendale for profit. Esistono importanti casi di partnership e creazione di valore tra profit e nonprofit che hanno visto protagoniste nel corso degli ultimi quindici anni associazioni, cooperative fondazioni ecc. che hanno costruito e creato in modo originale prodotti, progetti e servizi che potessero soddisfare sia le esigenze operative più immediate di aziende a scopo di lucro che il consumatore più attento alle dinamiche sociali ed ambientali di un prodotto.
E’ evidente che in entrambi i casi l’azienda nonprofit ha progressivamente aumentato la propria indipendenza finanziaria e gestionale, contribuendo anche in modo determinante a sviluppare percorsi originali e fortemente innovativi di management sociale.
Non mancano tuttavia, nel panorama nazionale, specifiche esperienze che si caratterizzano per innovazione, creatività e sviluppo della missione aziendale.
Vediamo in specifico quali sono gli elementi di miglioramento e quelli già acquisiti da parte di alcune realtà del terzo settore.
Prendiamo ad esempio il caso delle associazioni di volontariato e delle cooperative sociali. Nel primo contesto troviamo spesso consigli di amministrazione composti interamente da volontari che operano almeno settimanalmente all’interno dell’associazione stessa. Se da un lato questa composizione rispecchia la base associativa dell’associazione stessa, dall’altro può creare,in taluni casi, una sorta di autoreferenzialità dell’associazione che non si “immagina” in questo caso supportata invece dalla preziosa collaborazione di consulenti e professionisti esterni che potrebbero invece sedere in consiglio di amministrazione, fornendo importanti spunti di riflessione e sviluppo operativo.
Nel secondo caso, quello della cooperazione sociale, assistiamo ad una replica nella composizione del consiglio di amministrazione delle associazioni di volontariato seppur con qualche variazione. Il consiglio di amministrazione di molte cooperative, soprattutto quelle di tipo A e B, è infatti composto da operatori della realtà aziendale stessa e quindi più addentro ad aspetti tecnici e strategici del lavoro dell’azienda senza scopo di lucro. Tuttavia anche in questo caso sarebbe importante creare una sorta di comitato scientifico composto da personalità esterne che supporti, mensilmente, le attività dell’azienda nonprofit e del consiglio stesso.
In questa cornice operativa, vi sono, come accennato sopra, alcuni punti di forza che si possono dare ormai per acquisiti da parte delle aziende nonprofit.
Innanzitutto la buona reputazione che un lavoro all’interno del nonprofit può avere. Molte persone, siano queste managers e dirigenti di aziende for profit oppure studenti e neolaureati, scelgono ogni anno di lavorare all’interno del terzo settore. Lo fanno per una forte motivazione ideale e valoriale ma anche per scelta di vita, per ritmi e modi di lavorare che si ritengono più consoni al proprio essere. In alcuni casi chi è spinto a lavorare per le organizzazioni nonprofit è disposto anche ad accettare salari mediamente più bassi del 20-30% sia a livelli operativi che dirigenziali. Vi è insomma una sorta di adesione totale al modello di vita e di lavoro proposto da queste realtà. E’ vero inoltre che uno degli elementi di forza del settore in generale sembra essere il forte coinvolgimento emozionale, se non altro nella fase iniziale di entrata nel settore e/o nella specifica realtà, da parte di volontari ed operatori. Su questo punto Peter F, Drucker, uno dei più importati studiosi americani di management, rendeva merito al non profit in un articolo apparso ormai dieci anni fa’ sulla rivista americana Fortune. Lo scienziato sociale americano affermava infatti che con l’avvento dei processi di globalizzazione e relativo decentramento funzionale ed operativo di molti processi produttivi, le motivazioni personali alla base della scelta del lavoratore non profit, sarebbero state utilissime proprio nel coinvolgimento del personale delle multinazionali, ad esempio, disperso su un’asse geografica e temporale planetaria, quindi molto ampia. I forti stimoli personali ed umani dei lavoratori nonprofit avrebbero quindi potuto essere usati da “collante” gestionale anche per le aziende impegnate in paesi diversi del globo e lavoratori così poco omogenei su un piano geografico ma soprattutto culturale.
Non possiamo inoltre dimenticare che il nonprofit sembra ormai aver ben interiorizzato alcuni criteri distintivi del marketing sociale.
Se per dirla con le parole di Kotler, nel marketing sociale le idee ed i comportamenti sono i prodotti da commercializzare, possiamo affermare con sicurezza che molte realtà dell’economia sociale italiana, hanno proposto e convinto molti cittadini ad acquistare i loro “prodotti”, fossero questi prodotti del commercio equo, prodotti biologici ed artigianali, semplice adesione ad associazioni di volontariato e cooperative sociali.
Per concludere questa parte mi sembra doveroso rilevare un aspetto che abbiamo accennato sopra a riguardo della contaminazione tra profit e nonprofit.
Assistiamo ormai sempre di più alla creazione di prodotti commerciali, industriali, di design e moda che contengono intrinsecamente valori tipici dell’economia sociale. Pensiamo ad esempio al mondo della moda che crea tessuti ed abiti derivati da lavorazioni biologiche e/o dalla filiera produttiva del commercio equo. Vediamo inoltre come molte aziende, ad esempio nel settore dell’edilizia, costruiscano abitazioni a basso impatto ambientale.
Questo fenomeno può essere stato favorito dal fatto che una parte dei valori promossi dal nonprofit sia ormai parte integrante della cultura aziendale di questo paese, a livello operativo e dirigenziale, spingendo tutta la filiera produttiva in questa direzione.
E’ anche possibile che, come affermava l’economista J. Schumpeter, il capitalismo crei e distrugga le forme produttive più tradizionali a favore di altre più nuove e in questo processo trascini con se persone fisiche, uomini e donne, quindi imprenditori ma anche lavoratori. In questo caso quindi la disperata ricerca di elementi/idee/prodotti nuovi spinge l’imprenditore a cercare sempre nuove forme di comunicazione e di vendita, cogliendo in qualche modo l’evoluzione dei valori della società, in questo caso la solidarietà, il rispetto delle diversità e delle persone, la sostenibilità ambientale.
Sta’ di fatto che il lavoro di lobbying e pressione sviluppato e realizzato dal nonprofit italiano ed europeo negli ultimi venti anni ha determinato un cambiamento importante nelle tecniche produttive, nella comunicazione e nelle finalità delle aziende for profit.

Il mercato delle cause
Il termine “azienda non profit” include nella sua definizione una molteplicità composita di forme sociali, ciascuna con differenti finalità e struttura. Le modalità di gestione e le attività cambiano quindi se ci si riferisce a fondazioni, comitati, cooperativa sociali di tipo A (se come scopo primario prevedono la gestione di servizi sanitari ed educativi) o cooperative sociali di tipo B (se finalizzate all’inserimento lavorativo di persone svantaggiate) e così via.
Ciò che accomuna tutte le organizzazioni appartenenti a questo settore è il perseguimento di un fine, l’erogazione di un servizio e la vendita di un bene che sia di utilità sociale. La generazione di valore aggiunto nello svolgimento dell’attività principale e l’attività di raccolta fondi possono diventare leve strategiche per la corretta gestione aziendale. In particolare sta diventando cruciale un approccio totale al management di una onp, ovvero la capacità di costruire relazioni efficaci nel medio lungo periodo, prodotti innovativi, attività di ricerca e gestione del personale. Questo perchè il flusso finanziario centro-periferia si sta progressivamente allentando e si creerà in futuro una divisione sempre più marcata tra aziende virtuose, ben organizzate e aziende nonprofit con basse capacità operative e progettuali.
L’uso razionale delle risorse finanziare è quindi elemento imprescindibile per garantire continuità e solidità all’attività delle aziende nonprofit che devono inoltre saper individuare figure professionali competenti per il perseguimento delle finalità sociali e statutarie.
Per far si’ che l’azienda senza scopo di lucro possa perseguire i propri obiettivi è fondamentale che preveda, all’interno del proprio assetto strategico, un programma di raccolta fondi da modulare a seconda della propria storia, mission, disponibilità finanziaria e di personale, progetti di sviluppo esterno e mercato di riferimento.
In relazione quindi ad un ampio mercato delle cause che si è ormai consolidato e delineato nel nostro paese, è necessario porre attenzione in primo luogo alla forma organizzativa delle aziende senza scopo di lucro.
Per le associazioni, i comitati, le onlus e le organizzazioni di volontariato, la raccolta fondi diventa un elemento spesso preponderante per raggiungere gli obiettivi statutari e sociali, avendo tutte queste realtà scarsa possibilità di accedere a fonti alternative di finanziamento. In questo caso la capacità di programmare gli obiettivi in modo chiaro, trasparente e raggiungibile unito ad una lineare gestione finanziaria ed operativa, sviluppa il mercato interno ed esterno di una onp. E’ evidente che la realtà nonprofit meglio gestita, non solo è in grado di attrarre e gestire in modo ottimale le poche risorse finanziaria a disposizione ma crea ed aumenta il livello di “reputazione” dell’organizzazione stessa. Questo incide fortemente sulla capacità,ad esempio, di attrarre volontari, che rappresentano per molte di queste realtà un patrimonio inestimabile di conoscenze ed esperienze ma anche una fonte prospettica di relazioni, quindi competenze professionali ed anche di attività di raccolta fondi.
Senza dimenticare inoltre che le buone pratiche di gestione unite alle nuove tecnologie possono contribuire in maniera determinante alla realizzazione di importanti campagne di sensibilizzazione, mobilitazione civile, ricerca e progettazione di nuovi prodotti e servizi.
Le fondazioni e le cooperative invece si trovano in una posizione diversa, perchè nel primo caso si tratta di patrimoni dedicati a scopi appositamente inseriti nell’atto costitutivo della fondazione stessa, lo statuto; le cooperative, quelle sociali e non, invece sono in grado, come accennato sopra, di realizzare valore attraverso la vendita di beni e servizi.
Più in generale si può affermare con una buona base di oggettività che le cooperative e le fondazioni riescono ad attrarre meglio, rispetto al mondo del volontariato, delle onlus delle associazioni e dei comitati, finanziamenti erogati in modo tradizionale ovvero a fronte di garanzie bancarie e patrimoniali reali.
Per questi attori del privato sociale a struttura organizzativa definita e spesso certificata, le attività di raccolta fondi si concentrano allora su specifici progetti da realizzare e/o in corso di attuazione in un arco temporale di medio-lungo periodo. Non stupisce quindi come in questo contesto la costruzione di piani di comunicazione sociale e fund raising siano altamente connessi. E’ necessario infatti portare all’esterno, nel mercato delle donazioni, il patrimonio ideale della fondazione e della cooperativa, comunicando il valore delle attività realizzate nel corso degli anni ed i progetti in corso. Lavorando in questa direzione è più facile costruire ad esempio azioni di fidelizzazione rivolte ai soci, ai portatori di interesse, ai potenziali donatori e clienti e fornitori delle realtà nonprofit. Questo processo richiede strumenti importanti come il bilancio sociale ed una comunicazione coordinata e gradevole, ma anche una forte struttura organizzativa interna che proietta all’esterno il prezioso lavoro realizzato da quanti operano nella struttura. Una volta realizzate compiutamente questa azioni di marketing e comunicazione sociale, possono essere intraprese specifiche azioni di raccolta fondi, proprio perchè il credito relazionale, tecnico, progettuale ed umano dell’azienda nonprofit è molto ampio e condiviso. Non si spiegherebbero altrimenti i successi di raccolta fondi incredibili di associazioni diventate fondazioni e/o aziende nonprofit come Emergency che ha costruito proprio sulla affidabilità relazione ed umana e la forte capacità progettuale e operativa, campagne di cambiamento sociale, quindi di marketing sociale, quindi di comunicazione sociale, quindi di raccolta fondi, di grande successo in termini finanziari.

Il mercato delle donazioni
Le donazioni si possono definire uno strumento completo di fund raising che copre trasversalmente le altre strategie di raccolta fondi ed interessa diverse aree all’interno dell’azienda nonprofit.
I soggetti potenziali donatori possono essere di diverso tipo ed includere ad esempio persone fisiche, fondazioni, aziende, enti pubblici. Compito primario dell’azienda nonprofit è quello di raggiungere il bacino di potenziali donatori individuando, per ogni singolo target, azioni e tempi opportuni per rendere il fund raising efficace e sostenibile nel tempo. Sistematicamente possiamo definire alcune tappe fondamentali in ogni attività di raccolta fondi come:
a) definire con chiarezza gli obiettivi da raggiungere. Tali obiettivi devono essere misurabili, avere chiari indici di rilevazione quali-quantitativa. Devono essere oggetto di discussione da parte della dirigenza dell’azienda nonprofit e condivisi con il personale ed i volontari, agendo questi ultimi spesso da interfaccia tra l’azienda nonprofit ed il singolo target di donatore/donatori. Cruciale quindi per l’individuazione dei target di riferimento delle azioni di fund raising diventa la formazione degli operatori e dei volontari ed una buona comunicazione interna. Per quanto concerne la formazione del personale aziendale, dipendente e volontario, percorsi dedicati gestiti da “professionisti facilitatori” possono rivelarsi vincenti se riescono ad innescare un percorso di crescita formativa e professionale condivisa da tutti e che sappia anche individuare i punti di forza e di debolezza di ogni azienda. La comunicazione interna dovrebbe essere gestita con gli strumenti più sperimentati come la newletter, houseorgan, ma anche incontri di approfondimento delle campagne di raccolta fondi rivolti a tutti gli operatori ed ad un dibattito sulle strategie più ampie dell’azienda senza scopo di lucro;
b) determinare un budget. Ogni budget per attività di fund raising e di segmentazione di un mercato potenziale di donatori, dovrebbe inevitabilmente assegnare un costo ai programmi ed ai servizi inseriti nel documento di buona causa. Più in generale, la sempre maggiore richiesta di accountability per i risultati conseguiti dalle aziende nonprofit dovrebbe collegare l’attività di budgeting per la raccolta fondi al concetto di efficienza. Le aziende nonprofit infatti non solo beneficiano di agevolazioni fiscali ma sono destinatarie di ingenti risorse pubbliche poiché, come abbiamo ricordato sopra, oltre l’80% delle entrate delle cooperative sociali si basa sul fornitore pubblica amministrazione. Ne deriva che la corretta allocazione delle risorse ed un uso razionale di queste da parte delle aziende nonprofit, influenza le modalità stesse di sollecitazione e richieste di contributi, differenziando nettamente le aziende che programmano ed usano strumenti di comunicazione trasparente da quelle a comunicazione meno aperta, chiara e partecipata;
c) verifica periodica degli scostamenti tra il consuntivo ed il preventivo di ogni azioni di raccolta fondi sia questa rivolta ad individui oppure ad aziende oppure altri segmenti produttivi pubblici e privati; anche in questo caso la comunicazione partecipata, quindi i momenti di confronto interno all’azienda tra il personale che a vario titolo viene coinvolto nel processo di fund raising, la verifica degli scostamenti rispetto agli obiettivi finanziari e progettuali/strategici, diventano elementi fondamentali nel successo e nella possibile replicabilità di campagne di raccolta fondi effettuate da aziende nonprofit sul territorio nazionale. Mai come in questi tempi di turbolenze finanziarie, restringimento dei budget famigliari ed aziendali, gli strumenti del controllo di gestione applicato al nonprofit possono cambiare, soprattutto nelle strutture medio-grandi, il corso non solo di una campagna di fund raising ma probabilmente anche l’azione esterna dell’azienda nonprofit;
d) prevedere, qualora i costi superassero il preventivo, azioni di recupero delle risorse e degli obiettivi non raggiunti evitando di concludere la campagna di raccolta fondi in perdita. Può accadere infatti che determinate aziende del terzo settore strutturino le campagne di raccolta fondi quasi in funzione di non precisate esigenze di “visibilità” esterna anche in relazione a determinati target di portatori di interessi. In questo caso le raccolte fondi non solo sono inefficaci poiché viziate da un fraintendimento degli obiettivi ed una scarsa programmazione finanziaria, ma ancora più spesso terminano in pesante deficit rispetto al budget iniziale ed alla volontà più o meno esplicita di fidelizzare alcuni pubblici e raccogliere quindi fondi. Tutto questo può avere importanti conseguenze interne all’azienda, mancato raggiungimento degli obiettivi qualitativi e soprattutto quantitativi, ed anche una scarsa efficacia comunicativa più generale proprio rispetto agli stakeholders che si volevano coinvolgere nel processo di comunicazione/fund raising.
Ne deriva che una buona programmazione e verifica costante degli obiettivi della raccolta fondi rispetto ad esempio al documento di buona causa, sia la modalità operativa per conseguire risultati di sviluppo e fidelizzazione dei donatori.
Questo accrescerà la reputazione dell’azienda nonprofit consolidando in maniera determinante la constituency dell’organizzazione stessa.

L’approccio di Community Centro Studi alla comunicazione sociale ed al fund raising
Community Centro Studi e Ricerche sull’Economia Sociale è un network di consulenti, ricercatori, professionisti e managers che operano giornalmente a favore del nonprofit. Nasce nel 2001 per affrontare una grande sfida: fornire strumenti di management e ricerca molto innovativi al terzo settore italiano per una sua piena maturazione. Siamo ormai lontani dalla “sbornia” propagandistica anni ’90, alimentata da autorevoli studiosi ed accademici, in cui si pensava al non profit come risolutore di molti problemi dell’economia italiana, dalla piena occupazione fino al welfare state. Oggi ci troviamo di fronte ad aziende con grandi potenzialità che, come avviene anche per le società for profit, non riescono sempre a sfruttare appieno il loro potenziale umano e progettuale.
Proprio per queste ragioni Community Centro Studi svolge da un lato un ruolo di attore del cambiamento sociale attraverso l’attività istituzionale, quindi convegni, seminari, workshops ecc. sui temi più importanti del management nonprofit, dall’altro invece fornisce buone pratiche, alta formazione e consulenza a soggetti del privato sociale, della formazione, del settore pubblico.
Il Centro Studi vuole innanzitutto creare un processo di partnership strategica con l’azienda nonprofit mettendo a disposizione di questa la propria esperienza e competenza ma anche assumendosi il rischio operativo di un eventuale insuccesso della proposta avanzata.
Community in sostanza promuove lo sviluppo di una funzione interna all’azienda oppure il miglioramento dell’area comunicazione e fund raising già esistenti nelle organizzazioni con le quali viene a contatto. Per realizzare tutto questo ed in considerazione, come accennato sopra, dell’assunzione del rischio di impresa nel consigliare ed assistere l’azienda, il Centro Studi seleziona accuratamente le aziende del terzo settore italiano con le quali lavorare. La creazione di una partnership stabile presuppone infatti alcuni punti irrinunciabili quali:
1) l’individuazione di competenze trasversali nell’azienda non profit in relazione ai molteplici aspetti della comunicazion sociale;
2) la strutturazione e la composizione del CdA, il livello manageriale interno in relazione alla capacità decisionale e di attuazione delle politiche aziendali;
3) la situazione economico-finanziaria e l’individuazione di un progetto specifico su quale far confluire l’azione comunicativa e di raccolta fondi;
4) l’adozione, da parte dell’azienda nonprofit, di strumenti tipici della comunicazione sociale quali ad esempio il bilancio sociale;
5) la disponibilità della nonprofit a condividere l’approccio di Community Centro Studi ed a creare una relazione operativa stabile nel tempo.
Una volta creata una partnership stabile con la nonprofit, Community inizia il lavoro di tutoraggio, effettuando un check up iniziale che porterà alla stesura di un piano di azione per la comunicazione ed il fund raising.
Per realizzare fattivamente il piano sono necessari alcuni elementi distintivi quali:
a) bilancio annuale e previsionale;
b) mappatura degli stakeholders interni ed esterni;
c) pianificazione strategic/operativa riferita almeno a due anni futuri;
d) verifica di strumenti interni ed esterni attuali e/o prospettici relativi alla comunicazione ed al fund raising;
e) progetti di sviluppo sul territorio e relativo piano di azioni/budget/tempi.
Se sono presenti gli elementi sopra menzionati si inizia un confronto, una discussione interna al Centro Studi per comprendere e strutturare il tipo di intervento da realizzare
ed i tempi per l’attuazione. Una volta elaborato il piano, questo è presentato e discusso con i nuovi partners che hanno poi il compito di trasferire alla propria struttura di riferimento gli elementi valoriali ed operativi del piano.
Community controlla quindi il processo di discussione interna del progetto di comunicazione sociale e fund raising da parte dell’azienda nonprofit e ne segue l’implementazione esterna per far si che l’accompagnamento, la tutorship, crei vantaggi per tutti gli attori del processo. Il Centro Studi controlla in particolare la coerenza nell’attuazione del piano di comunicazione e fund raising con quanto stabilito preventivamente ed in particolare cerca di prevenire i possibili outcomes negativi di ogni singola azione. Questo diventa un punto cruciale proprio per la complessità e delicatezza delle argomentazioni proposte e delle strategie operative inserite nel piano di lavoro. Proprio la fase di realizzazione può risultare più critica rispetto al lavoro precedente per variabili dipendenti ed indipendenti rispetto all’azienda ed alla sua struttura.
E’ in questo caso che entra in gioco maggiormente l’approccio di Community, ovvero la tutorship, poiché il Centro Studi è in grado non solo di mettere a disposizione un network di professionisti di elevatissimo standing professionale ma l’esperienza di questi ultimi ed il “mestiere” diventano elementi ad alto valore aggiunto proprio per la risoluzione dei problemi operativi che si possono frapporre alla compiuta realizzazione del business plan della raccolta fondi.

Conclusioni
Ho cercato di fornire in questo articolo alcuni spunti di riflessione su come comunicazione sociale e marketing sociale siano strategie comuni nel rafforzare l’immagine esterna di ogni realtà nonprofit e quindi realizzare azioni mirate di raccolta fondi. E’ stato evidenziato inoltre come, in un mercato delle buone cause sempre più articolato e complesso, la struttura aziendale più efficiente sia quella che fa’ della trasparenza, della partecipazione ai processi decisionali e dell’accountability in generale, non solo elementi di validazione interna ed esterna della propria azione ma anche un vero e proprio “motto” organizzativo. Questo per rafforzare le proprie credenziali e reputazione nei confronti dei possibili donatori, siano questi persone fisiche, aziende for profit, enti pubblici ed altro.
E’ del tutto evidente quindi come il termine fund raising e le varie accezioni ad esso collegate siano elementi vuoti e privi di valore scientifico e tantopiù tecnico se contestualizzate al di fuori della comunicazione sociale e del marketing.
Ogni potenziale donatore vuole sempre di più sapere e conoscere le attività delle nonprofit, i bilanci, i progetti, le politiche di comunicazione e del personale per poi devolvere piccole o grandi somme di denaro.
Aver elaborato e teorizzato la mercificazione delle buone cause e la separazione tra marketing sociale e fund raising, non ha certamente giovato allo sviluppo di un nonprofit responsabile e managerialmente pronto alle enormi ed impegnative sfide dei sistemi di welfare del nostro paese.
Per questo la sfida di Community Centro Studi sarà sempre di più quella di sfatare i luoghi comuni del fund raising, rendendolo uno strumento importante ma non determinante rispetto alla struttura operativa di ogni aziende senza scopo di lucro.

di Anna Biffi

I non profit e la filosofia: quanto di più anti-business si possa immaginare! Eppure ero lì! Un po’ come un’aliena. E non era per caso; non per la prima volta. Se fosse un illecito mi darebbero l’aggravante, perché reiterato. Mi riferisco all’incontro dello scorso 29 maggio Performance, talenti, saperi e motivazioni, organizzato dalla rivista Sviluppo&Organizzazione di ESTE.

Ma potrei citare l’altra bellissima occasione offerta circa un anno fa dal convegno Il direttore del personale costruttore del domani.

L’azienda è una rete di storie, recitava il sottotitolo ed è vero. Io dal pubblico le ho ascoltate con attenzione, alcune con particolare coinvolgimento, trovando molte connessioni dentro mondi che in apparenza sono a distanza siderale: le organizzazioni profit (OP) e quelle non profit(ONP).

Da oltre dieci anni mi occupo di risorse umane in una ONLUS. Ho inventato un modello HR dentro questa organizzazione nel 2001, quando eravamo in 50 (ora siamo in 130). Quando nel settore non profit la cosiddetta ‘gestione delle risorse umane’ non si nominava nemmeno perché era data per scontata, gestita (o non gestita!) senza strumenti e approcci specifici, ho costruito il sistema che, fatta la opportuna manutenzione, è ancora oggi in vigore.

Essendo anche consigliere di amministrazione, ho avuto massima libertà e tutta la consapevolezza dei costi, delle ricadute, dei significati che un sistema HR può veicolare nei rapporti con le persone, dipendenti o soci, come nel caso di una ONLUS.

L’ho fatto studiando nella teoria e nei fatti la letteratura di riferimento, mutuandola totalmente dal settore profit; terreno elettivo della sua nascita e della sua pratica. Tuttavia, proprio approfondendo e riadattando i potenti, ricchissimi e costosissimi apparati strumentali della HR, ho dovuto transcodificare, a partire dal linguaggio, quasi tutti gli strumenti. In questo processo di risignificazione[1] è stato centrale l’intreccio con la mia biografia, nei termini di sviluppo della mia persona, delle mie passioni, tensioni, motivazioni, senza escludere la mia formazione filosofica; dove, appunto, storia personale e professionali si intrecciano. Questo approccio alla filosofia, con orientamento pragmatico[2], è stato un’importante risorsa per mettere in atto un sistema operativo di gestione delle risorse umane coerente con il contesto, utile, efficace, efficiente, comprensibile per la cultura organizzativa interna.

Fin qui la mia storia, che è poca cosa se non perché, forse, paradigmatica di alcuni processi che negli ultimi due/ tre anni si stanno verificando nelle organizzazioni, soprattutto profit, e che paradossalmente, proprio in materia di HR, le avvicinano alle ONP.

Ora è il presente che interessa e il futuro è adesso!

Negli ultimi dieci anni gli addetti ai lavori e gli studiosi della materia hanno osservato e continuano a osservare una sorta di osmosi fra profit e non profit, favorita e accelerata da questa crisi economica che ha ridotto i budget anche nel profit e induce o costringe a ripensare complessivamente il sistema delle relazioni industriali e i rapporto fra datori di lavoro e collaboratori.

Osservando dalla parte del non profit, è in atto un processo di assorbimento di strumenti e prassi dal profit, rallentato forse dalla contrazione delle risorse, drammatica in questa porzione di mercato, osservando dal profit, il settore ONP appare sotto una nuova luce e fonte d’ispirazione per le aziende che inaugurano un linguaggio ricco di parole come, etica, solidarietà, risparmio energetico, collaborazione, creatività, talento, che sono stati i valori fondativi delle ONLUS in Italia e nel resto del mondo.

Questa osmosi sta avvenendo più nella teoria che nei fatti, a esclusione di poche concrete sperimentazioni, nei contesti di eccellenza delle ONP, per lo più al di fuori dei circuiti istituzionali[3].

La posizione scomoda, in cui tante volte mi sono trovata in questi anni, è stata quella di chi vede e osserva grandi potenzialità in due settori che sono vicini ma che non riescono mai a toccarsi veramente; talvolta per non conoscenza delle reciproche potenzialità o forse più spesso per un acritico complesso d’inferiorità degli uni (ONP) e senso di superiorità degli altri (OP).

In questo modo le potenzialità dei due comparti rischiamo di essere disperse o non valorizzate. Esistono alcune significative esperienze di collaborazione che tuttavia restano ancora nella dimensione del profit risorsa per il non profit e non viceversa.

Terreni d’elezione da questo punto di vista possono essere la crisi, il welfare aziendale, la CSR ma anche l’impiego di approcci non profit che fanno leva su motivazione, leadership, creatività low cost, benefit intangibili versus benefit tangibili, collaborazione versus competizione.

Le organizzazioni di lavoro sono micro comunità, e anche le aziende multinazionali, operano organizzando le relazioni in gruppi medio piccoli.

Questa crisi economica, dagli sviluppi incerti, acuisce il tema delle relazioni industriali dentro le organizzazioni. Nelle parole che negli ultimi due anni mi capita di leggere sia sulle riviste specializzate sia nella letteratura scientifica che fa riferimento alle scienze dell’organizzazione, risuonano termini quali eticità, valore, impegno, cooperazione, motivazione, innovazione, creatività. La riflessione critica sull’esperienza quotidiana dentro i contesti organizzativi passa dalle parole che, come sappiamo, trasmettono senso, valore e profumano di vero solo se rispecchiano esperienze di vita effettive. Questi significati vanno enucleati scomposti decostruiti e ricostruiti in setting specifici. Solo così il processo di decostruzione e ricostruzione non risulta statico ma dinamico, sterile ma fecondo.

Al lavoro, quando c’è, non si chiede più solo un reddito, si chiede uno status sociale, una prospettiva di crescita professionale, formazione e aggiornamento continuo, e d’altro canto il lavoro, quando c’è, non chiede più soltanto competenze, responsabilità e dedizione, ricerca concentrazione, motivazione, flessibilità, capacità di collaborazione con i colleghi, oggi più che in passato (multidisciplinarietà, multietnicità, multi cultura, differenti sguardi, valori, approcci, ecc.).

I contesti di lavoro oggi sono quelli in cui si esprime la socialità delle persone, i paradossi del lavoro (chi è stressato per il troppo lavoro e chi è depresso perché un lavoro l’ha perso), i simboli, l’immagine sociale e l’immagine di sé che il lavoro trasmette, sono l’architrave delle nostre vite. Essere operaio negli anni settanta era motivo di orgoglio sociale oggi è squalificante; ma pensiamo anche alla figura degli insegnanti, dei medici e potremmo allargare l’analisi agli addetti del settore bancario, immobiliare ecc.

L’economia del XX secolo ricercava la massimizzazione della produttività, quella del XXI secolo arranca, almeno nei Paesi che sono stati i protagonisti dello sviluppo industriale, ed è disorientata nel trovare una direzione, che è quella della qualità dei prodotti e servizi piuttosto che della quantità, della fidelizzazione del cliente attraverso il rapporto fiduciario. Come si trasforma il concetto di performance in questo scenario?

È in atto una sorta di rifondazione del sistema economico produttivo che non può non avere risvolti sull’organizzazione delle persone dentro gli ambienti di lavoro. Ecco perché oggi chi si occupa di HR deve tornare a operare sulle premesse, sui valori, sulle aspettative, nei differenti comparti produttivi. C’è bisogni di teste pensanti, in grado di avere una rappresentazione e una lettura di ciò che sta accadendo, per intercettare i nuovi bisogni dei clienti. C’è bisogno più che mai di collaborazione, direi coesione, nei luoghi di lavoro; a tutto campo, non solo fra colleghi ma a tutti i livelli degli organigrammi. Tutto ciò può emergere spontaneamente?

Con una metafora un po’ forte potremo dire che l’ontologia delle relazioni industriali si fonda sulle relazioni interpersonali e umane, che vanno accompagnate all’emersione.

In questo senso un punto di vista collettivo e dinamico, sobrio, essenziale, autentico sui processi relazionali, come quello tipico di chi opera nel sociale, associato a uno sguardo filosofico pratico di riflessione critica sull’esperienza quotidiana, possono, paradossalmente, rappresentare innovativi strumenti di successo.

D’altra parte l’attuale modello di sviluppo è basato sul sistema finanziario. La finanza non è forse un’ermeneutica dell’economia? Questa macro fondazione sta implodendo, nessuno sa se definitivamente o temporaneamente, nel frattempo quale bussola ci guiderà verso l’economia del terzo millennio? Forse, nell’attesa di scoprire nuovi strumenti di orientamento per il futuro, possiamo sperimentare micro fondazioni, proprio a partire dalle persone che operano nelle organizzazioni di lavoro.

Questa analisi parte da un punto di vista inusuale proprio perché inconsueto; ovvero la mia pratica e il mio ruolo in una ONLUS, associata alle ormai diverse e concrete esperienze di consulenza in organizzazioni pubbliche e profit.

Queste ‘incursioni barbariche’ in aziende pubbliche e profit confermano nel tempo, il bisogno, l’efficacia e l’efficienza di un approccio riflessivo intorno al senso del lavoro; adeguato ai vari settori delle HR[4]. Selezione, valutazione, formazione e la tanto auspicata motivazione al lavoro, unica in grado di fidelizzare le persone, fondano o rifondano i loro alfabeti e i loro paradigmi intorno a fondamentali questioni di senso, che non sono date, poiché specifiche in ogni contesto e valide solo e solo se autenticamente rispondenti al hic et nunc di ogni cultura organizzativa piccola, media o grande.

Leggo le riviste di ESTE e frequento, quando posso, le occasioni di confronto, riferite all’HR in particolare. Ogni volta mi guardo intorno e mi sento da una parte un’aliena, dall’altra, quando si entra nel merito delle storie, degli approcci, degli strumenti che sono presentati, come un fantasma che vede anche qualcosa di non visibile senza la possibilità di spiegarlo.

Metodologie e strumenti di HR non profit amplificano il loro potenziale poiché ispirate, sperimentate, praticate e validate in un settore povero di risorse e caratterizzato dalla parcellizzazione del lavoro, nel quale, tuttavia, occorrono competenze specialistiche sempre più raffinate, rapidi tempi di risposta ai bisogni e performances individualizzate, proprio come nel settore profit. La trasmissione della conoscenza in azienda e nel mercato di riferimento, fanno leva sul potenziale delle reti e dei legami, vera base per la tutela e lo sviluppo di ciò che viene definito knowledge management.

Occorrerebbe affiancare l’interessante ma limitata dimensione convegnistica delle reciproche testimonianze alla sperimentazione di effettive partnership nella gestione delle risorse umane, per confrontare sul campo processi e strumenti organizzativi specifici, linguaggi autenticamente differenti.

Le OP hanno senza dubbio molto da insegnare alle ONP in termini di marketing, comunicazione, strategie di mercato laddove le ONP possono essere autentica fonte di ispirazione in molte aree che riguardano le HR.

Avvicinare i due mondi è certamente un’operazione avventurosa, forse impensata, ma non impensabile e pertanto possibile. “Che ci sia dell’impensato dentro di noi, insieme a ciò che pensiamo (vero, giusto, ovvio…) e facciamo, che ci sia proprio a causa di ciò che crediamo e facciamo, come un specie di segreta condizione della nostra coerenza, questo è assodato, così come non vi è difficoltà ad ammettere che esso talvolta salta fuori e si pari davanti a noi come tale, scombussolando il quadro in cui, bene o male, ci eravamo messi. Chi non ha fatto questo tipo di esperienza in piccolo o grande? L’impensato che, presentandosi di colpo, pretende la massima considerazione nella vita del pensiero, disfa l’ordine che lo aveva escluso, che si tratti di un ordine morale o politico, imposto o scelto, e lo fa a qualsiasi costo, con un’energia che stupisce, indipendentemente dal risultato”. (Luisa Muraro, Al mercato della felicità)

[1] Anna Biffi, Il valore del lavoro, Animazione sociale 05/2008

[2] Philosophical Consultant, certificata Phronesis, Teacher Educator, Certificata C.R.I.F

[3] Report di Ricerca, Leve strategiche del management aziendale: un confronto tra modelli di gestione e sviluppo del personale del for profit e non profit, a cura del Centro Studi Community (ricerca di cui ho analizzato e commentato i dati)

[4] Anna Biffi, La gestione delle risorse umane nelle aziende non profit: sistemi o processi? In Il personale nel non profit, Maggioli Editore, 2010

Pubblico il bel resoconto della giornata di confronto e formazione a Modica del 16.11.2013, ospiti dell’Avis cittadino.

Leve del management aziendale fra modelli FOR PROFIT e NON PROFIT

di: Gian Piero Saladino
Dopo la tavola rotonda dell’1 giugno scorso sul tema “Ridare colore al sociale: sinergie possibili tra profit e non profit”, l’Avis ha voluto proseguire la riflessione realizzando, il 16 novembre scorso, un secondo momento di formazione, che ha orientato i riflettori su “Le leve strategiche del management aziendale: un confronto fra modelli di gestione e sviluppo del personale del for profit e del non profit”.

Il seminario formativo, tenuto da Federico Spazzoli, Presidente della società di ricerca e innovazione per l’economia sociale Community, ha visto la partecipazione di dirigenti avisini di tutta la provincia, e ha consentito di dare prova oggettiva dell’influenza che il modello gestionale del non profit, dell’Avis in particolare, può esercitare oggi nei confronti delle realtà produttive mosse dalla logica del profitto.

Dopo il saluto del Presidente dell’Avis di Modica, Carmelo Avola, e del Presidente dell’Avis regionale, Salvatore Mandarà, è stata presentata la ricerca di Community Centro Studi, un lavoro di quasi due anni, che ha coinvolto 38 aziende for profit e non profit di tutta Italia, da Nokia-Siemens a Vodafone, da Alberto Guardiani a De Cecco, da Libera alla Don Puglisi ad Etica Sgr, attraverso interviste a dirigenti, coordinatori e figure aziendali responsabili nella gestione del personale.

Spazzoli ha fatto emergere chiaramente dall’indagine il cambio di paradigma che sempre più contraddistingue le nuove organizzazioni for profit, che tendono a valorizzare elementi tipici del non profit come la motivazione, la creatività e la qualità della leadership, e ad applicare alla funzione propria del for profit, fondata prevalentemente sull’innovazione di prodotto, i valori e le metodologie gestionali delle imprese non profit, quali l’innovazione di processo e la qualità della relazione sociale e interpersonale.

Nel corso del dibattito, nel quale sono emerse numerose domande e sollecitazioni, in qualità di responsabile per la comunicazione e formazione dell’Avis provinciale di Ragusa, ho messo in evidenza come anche la formazione nelle imprese for profit tende a privilegiare elementi “soft”, legati al modello manageriale spesso praticato inconsapevolmente dal migliore volontariato sociale, piuttosto che elementi “hard” di natura gerarchico-funzionale, che hanno caratterizzato le logiche di profitto a breve perseguite dalle imprese che hanno scelto, durante il trentennio del “pensiero unico liberista”, di investire sulle tecnologie senza investire anche, contemporaneamente, sugli uomini e sulla loro formazione e relazione.

Ho altresì sottolineato la possibilità e opportunità di sviluppare, al di là della mera funzione di raccolta del sangue, indispensabile supporto per la sanità pubblica anche in Sicilia, una nuova e più marcata consapevolezza del potenziale culturale e organizzativo che segna la vita delle associazioni di volontariato qualificate come l’Avis, mettendo a disposizione di imprese spesso in crisi una rinnovata sensibilità per le risorse umane e le relazioni sociali, un patrimonio reputazionale ormai raro nei contesti della corruzione pubblica e privata, nuove proposte di modellizzazione dei sistemi organizzativi del lavoro, meno competitivi ma più performanti e flessibili, come quelli che vigono nel migliore volontariato, unitamente a una profonda conoscenza del territorio e a un presidio di legalità che, specie in Sicilia, costituiscono deterrente prezioso alla devianza sociale e criminale.

A fronte di ciò, le imprese sociali e le associazioni di volontariato come le Avis, possono legittimamente chiedere alle realtà profit, e serenamente anche alle pubbliche amministrazioni, fiducia e identificazione positiva, sostegno “politico” disinteressato e sostegno “economico”, sia materiale (sponsorizzazioni tramite Fund Raicing) sia immateriale (volontariato d’impresa, competenze professionali a titolo gratuito, sinergie di rete per il rafforzamento del capitale sociale sui territori, etc.), e che in nome di un’antropologia personalista e di un management umanizzante, superino la pretesa che il volontariato svolga solo una funzione di supplenza all’indifferenza del mercato e all’impotenza del pubblico, e ne metta in gioco esperienze e competenze che, nell’età della crisi, tornano “di moda” anche nelle grandi imprese multinazionali.

Come ha ricordato Federico Spazzoli, oggi che “sono finiti i soldi”, i modelli organizzativi e le prassi del non profit – come una volta nelle comunità olivettiane – possono essere leva strategica e risorsa in più per salvare e far crescere, in modo nuovo, l’economia profit del mercato globale.

Pescara, 28 settembre 2013, siamo al CSV, ovvero Centro Servizi Volontariato. Presentiamo la ricerca “Le leve strategiche del management aziendale: un confronto tra modelli di gestione e sviluppo del personale del for profit e del non profit”. Una bella presentazione di Massimo Marcucci, direttore CSV, alcuni amici del non profit abruzzese in sala e poi TVSei, piccola ma importante tv locale abruzzese.

Due domande, ed una veloce sintesi della ricerca anche a riguardo dell’Abruzzo, dove lavoriamo ormai dal lontano 2004.

In novanta secondi il racconto di un’esperienza di due anni, da febbraio 2011 a marzo 2013, un bellissimo progetto di ricerca che ha coinvolto su tutto il territorio nazionale trentotto imprese for profit e non profit ed un lungo lavoro di Community Centro Studi di preparazione, elaborazione delle interviste e redazione del rapporto di ricerca.

Tutta da ascoltare!

Finalmente a Pescara con gli amici abruzzesi per discutere della ricerca, cercando di capire come collegare meglio il for profit al non profit. Pensiamo che sia arrivato il momento di fare un salto di qualità: il tradizionale mondo delle imprese dovrebbe capire quanto di bello le ONP possono insegnare sui temi della motivazione, della creatività e della leadership e viceversa il terzo settore dovrebbe essere più preparato alla sfida del mercato, visto che i soldi sono davvero finiti.

Federico Spazzoli, Presidente di Community, presenterà il rapporto di ricerca con l’introduzione di Massimo Marcucci, direttore CSV Pescara.

L’Abruzzo è stato protagonista della ricerca con quattro importanti interviste realizzate con Ceis Pescara, De Cecco, Anffass Ortona e CSV Chieti.

Pensiamo che questa occasione possa rappresentare un momento alto di riflessione per quanti, dirigenti di ONP, manager e dirigenti for profit, operatori ed amministratori di realtà del privato sociale, dirigenti di enti pubblici, vogliano realmente approfondire ed intraprendere percorsi di innovazione all’interno di contesti produttivi diversi.