Mi chiedo spesso se l’innovazione sia un’invenzione di pochi o sia alla portata di tutti e quindi un mezzo appropriato per modificare la genesi di progetti, strutture sociali e economiche o altro.

L’esempio delle organizzazioni non profit, così spesso bistrattate ma anche consapevolmente e inconsapevolmente carenti su molti aspetti organizzativi e strategici, può essere un esempio di qualche interesse a riguardo dell’innovazione di processo, quella forse più complessa e difficile da realizzare, nelle grandi organizzazioni ad esempio.

Le ONP, organizzazioni non profit, hanno spesso una buona visione del futuro, mancano quasi sempre di strategia operativa, ma fanno dell’empatia, della leadership, della motivazione e della creatività, i propri cavalli di battaglia per fare molto con poco: tante attività, iniziative, progetti e tanto altro, con budget limitatissimi, a volte senza budget.

Sei un leader vero o presunto tale? Sei un buon motivatore? Utilizzi al meglio la creatività per migliorare il contesto relazionale e produttivo?
Immagina di essere il direttore marketing e comunicazione della tua azienda: non hai un budget, hai poche persone che lavorano per te, hai una buona reputazione, on line e fisica. Come pensi di realizzare la prossima campagna per aumentare il consenso e le vendite su un nuovo prodotto che stai per lanciare nelle prossime settimane?

Molti dirigenti di organizzazioni for profit rimarrebbero a bocca aperta, cosa realmente avvenuta quando li ho intervistati alcuni anni fa e sto parlando di grandi aziende nazionali e internazionali da Milano alla Sicilia.

Molti dirigenti di organizzazioni non profit invece si trovano perfettamente a proprio agio in questa situazione che, diciamolo, è la regola nelle piccole e medie organizzazioni senza scopo di lucro.

Ecco allora che alcuni temi tipici delle organizzazioni non profit possono da un lato rafforzare reali e concreti processi di innovazione di processo, dall’altro consolidare pratiche gestionali che il tradizionale settore for profit ha, colpevolmente, per troppo tempo trascurato e snobbato.

Al via le iscrizioni al Master “Management e controllo delle imprese socialmente innovative” promosso da fair sud

In un territorio come quello siciliano, in cui vi sono diverse e articolate esperienze di creazione e
sviluppo di imprese dal basso, sia for profit che non profit, fair sud e Centro Studi Community con
il patrocinio dell’Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Palermo,
presentano il primo Master sul “Management e controllo delle imprese socialmente innovative”,
un percorso formativo pensato per quanti scelgono di perfezionarsi nelle aree innovative del
business ad elevato impatto sociale.
Il master, unico in Italia, si terrà in Sicilia nella città di Palermo, una delle città siciliane nelle quali
tre anni fa è nata e si è sviluppata fair sud. La scelta di realizzare il Master in una regione
decentrata è una scelta consapevole e dettata dalla volontà di dare un contributo significativo alla
produzione di nuovi modelli di studio e di business basati sulle migliori pratiche del profit e del non
profit.
Si tratta di un percorso formativo che aiuta a rafforzare le competenze tecniche, manageriali e
relazionali tipiche delle organizzazioni non profit, come motivazione, creatività e leadership,
diventate ormai valori indispensabili anche per il tradizionale mondo aziendale.
I principali obiettivi del Master in “Management e controllo delle imprese socialmente innovative”
sono:
– offrire ai partecipanti un percorso formativo mirato a rafforzare e consolidare le
competenze sia scientifiche che operative
– formare dei professionisti in grado di operare nell’ambito dei servizi a livello

imprenditoriale e di occuparsi attivamente della gestione delle principali funzioni economico-
aziendali delle imprese for profit e non profit

Numerosi gli ambiti applicativi dove queste figure operano: dal settore turistico, a quello delle
eccellenze alimentari, fino alla produzione dei servizi alla persona, potendo contare
sull’acquisizione di conoscenze interdisciplinari volte alla costruzione consapevole di un saper fare
e saper essere imprenditoriale.
La domanda di partecipazione al Master, corredata della scheda d’iscrizione, deve essere Inviata a:
Community Centro Studi e Ricerche sull’Economia sociale, Via dei Bigi 18 Forlì.
Seguirà un colloquio motivazionale.
SEDE DEL MASTER
Ordine dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili di Palermo
Via Emerico Amari 11 – Palermo
PER INFORMAZIONI
Centro Studi Community
direzione@centrostudicommunity.com
Tel. +39 331 22763

Il Master in Management e controllo delle imprese socialmente innovative, che partirà a Ottobre 2018 e si concluderà a fine Marzo 2019 a Palermo e patrocinato dall’Ordine dei Dottori Commercialisti di Palermo, è stato pensato per rispondere ad una domanda specifica di formazione inerente al settore delle imprese fortemente innovative e a diffusa responsabilità sociale, fornendo ai potenziali futuri imprenditori conoscenze utili ad affrontare in maniera preparata e consapevole la generazione di valore economico e impatto sociale che tali nuove imprese producono. Il percorso che abbiamo sviluppato garantisce, attraverso forme integrate di didattica tradizionale, di laboratori esperienziali, di tutoring, di testimonianze aziendali e di stage, l’acquisizione di specifiche competenze, favorendo, al contempo, lo sviluppo nei partecipanti di una consapevolezza sulle capacità, motivazioni, responsabilità associate ad una gestione etica dell’impresa.

di Renata Livraghi

Introduzione

«Una crisi ci costringe a tornare alle domande; esige da noi risposte nuove o vecchie, purché scaturite da un esame diretto; e si trasforma in una catastrofe solo quando noi cerchiamo di farvi fronte con giudizi preconcetti, ossia pregiudizi, aggravando così la crisi e per di più rinunciando a vivere quell’esperienza della realtà, a utilizzare quell’occasione per riflettere, che la crisi stessa costituisce» (Arendt, 1991).

La crisi economica e sociale è un fatto reale. Sta cambiando le condizioni di vita delle persone. C’è una crisi profonda che non riguarda solo i mercati monetari, perché sta incominciando a interessare la parte reale dei sistemi economici e sociali. Gli effetti si colgono nella produzione dei beni e servizi, nel mercato della formazione, nel mercato del lavoro e nei processi di sviluppo umano.

Gli effetti della crisi stanno toccando molte persone e aree territoriali. Si potrebbe dire che abbia addirittura generato una catastrofe.

Una catastrofe, secondo la «teoria delle catastrofi» di Thom, sarebbe una discontinuità e quindi non solo un evento in grado di creare disordine. Sarebbe un «salto strutturale» da un ordine a un altro (Thom, 1985). La crisi e le catastrofi sono delle discontinuità che si possono osservare1. Thom insegna che prima di una catastrofe c’è una crisi che è uno svilimento dei meccanismi di regolazione di un sistema.

La crisi può essere strategica, se genera consapevolezza e responsabilità nelle persone e nelle istituzioni private e pubbliche altrimenti genera decrescita economica, diseguaglianza, conflittualità, violenza permanente. La crisi per risolversi deve quindi generare una trasformazione. Hannah Arendt, più di mezzo secolo fa, aveva indicato la nuova modernità2 nel «principio-azione», costituito nell’ «incominciare» (Arendt, 1964). La globalità e la profondità della crisi attuale ci chiede uno sforzo interpretativo. Non è tempo dei massimalismi e delle impossibili alternative, ma quello di un nuovo homo faber3, che costruisce il futuro guidato dal principio «mai senza l’altro». Si tratta di implementare la razionalità progettante moderna, già capace di sinergie tra la teoria e la prassi (Boschini, 2012).

Una riflessione critica sulle motivazioni che determinano le azioni personali e sui valori etici che determinano il contesto economico e sociale si rende necessaria. Si dovrebbe porre l’attenzione sulla ragione valutativa4 e sulla ragione dell’efficacia5. La crisi economica dovrebbe quindi incentivare una domanda di etica o meglio il compito di determinare i fondamenti e le normative dell’ «etica delle capacità» che è un nuovo paradigma di analisi economica già ampiamente sperimentato e verificato in alcuni paesi (Livraghi, 2011).

Servono alternative credibili e praticabili. Ma, come è possibile costruire alternative concrete e praticabili, quando nessuno di noi, non ha ancora appreso il significato profondo di che cosa vuol dire agire con consapevolezza e responsabilità, in una economia sociale di mercato? Tali connessioni empiriche rafforzano la riflessione sui valori. L’etica delle capacità riprende una visione del soggetto molto efficace. Essa lo distingue in «paziente» e in «agente». Il soggetto non è necessario vederlo come destinatario passivo di un programma di sviluppo intelligente. Vi potrebbero, invece, essere ragioni forti per riconoscere il ruolo positivo di un’iniziativa libera, realisticamente sostenibile e costruttiva.

Le imprese non profit hanno la mission di creare utilità sociale (benessere inteso come wellbeing) mentre le imprese for profit perseguono soprattutto il self-interst (benessere, inteso come benessere organizzativo). La crisi economica e sociale sta trasformando le imprese non profit, del nostro paese, sempre più in imprese di nicchia a causa della mancanza dei finanziamenti pubblici e della difficoltà di attuare il fund raising. Il processo di trasformazione in atto, sta facendo perdere alle imprese non profit il loro valore sociale e la loro responsabilità di concorrere a realizzare un benessere equo e sostenibile.

Seguendo gli insegnamenti di Hannah Arendt, desideriamo incominciare a riflettere sulla possibilità delle imprese non profit a divenire una forza economica autonoma e indipendente, rispetto sia all’economia pubblica, sia all’economia privata. Se, grazie al principio di sussidiarietà sia possibile per le imprese non profit realizzare le condizioni di sostenibilità organizzativa ed esplicitare il vantaggio competitivo del non profit, relativamente all’economia privata.

1. Due paradigmi di analisi economica

I due paradigmi di analisi economica prevalenti sono entrambi collegati alla politica e all’etica, seppure in maniera diversa (Sen, 2001, p. 9)

Aristotele vede la politica come la «più importante» delle arti e collega l’economia ai fini umani, anche se, con il «commercio» si persegue il guadagno e la ricchezza. Il «commercio» è qualcosa contro natura dell’ essere ed è quindi è logico pensare che la ricchezza non possa coincidere con il fine. Essa è un mezzo per un qualcosa d’altro6. L’etica aristotelica si basa sull’ «ordine finale dell’essere» (Utz, 1999). Ciò significa accettare che ogni essere vivente del mondo è nel suo intimo (metafisicamente) un composto di atto e di potenza, ovvero, ogni persona ha delle risorse potenziali che devono però essere conosciute e utilizzate. Non c’è quindi alcuna possibilità di dissociare lo studio dell’economia da quello dell’etica e della filosofia politica (Sen, 2001). Gli effetti negativi dello «spirito commerciale» sono stati indicati con molta precisione anche da Smith. Nella Teoria dei sentimenti morali, vi è un tentativo scientifico di analizzare i sentimenti degli uomini, partendo proprio da assunzioni individualistiche, tipiche del diciottesimo secolo (Spalletti, 2009). «L’elemento che qualifica profondamente la costruzione scientifica di Smith, volta a una soluzione non immediatamente teoretica della sua indagine, è l’empatia, termine relativamente moderno che secondo alcuni studiosi appare il più adatto a descrivere il processo della sympathy smithiana. Caratteristica della sympathy è di operare a prescindere dalla progettualità umana e il grande risultato di cui essa è artefice è la costruzione del fondamento etico della società capitalistica, una grande impalcatura che impedisce al capitalismo stesso d’imboccare traiettorie regressive in senso economico e civile» (Spalletti, 2009, p. 36).

La caratteristica principale della sympathy non è tanto l’esplicitarsi di un generico “sentire con”. La rilevanza della sympathy di Smith è di natura sociale del possibile “immedesimarsi con”. «Tradotto sul piano normativo: se senti un valore e puoi realizzarlo, allora fallo. Ogni azione che corrisponde a questa legge è razionale e giusta. Tuttavia con questo non si è stabilito nulla riguardo al valore materiale dell’azione. Sono solo soddisfatte le condizioni formali di un’azione avente valore» (Stein, 2009, p. 197).

In economia quindi emergono due temi centrali: la motivazione e il giudizio dei risultati economici e sociali. Il primo tema è il problema della motivazione umana collegata alla domanda etica: «Come bisogna vivere?». Le scelte etiche non possono essere del tutto prive di rilievo per il comportamento umano effettivo. Il secondo tema riguarda la valutazione che deve essere etica e collegabile al fine di raggiungere il “bene umano” come è espresso da Aristotele.

Come i due paradigmi di analisi economica sono stati in grado di adempiere ai due temi centrali?

2. L’economia tradizionale: motivazioni estrinseche, massimizzazione degli obiettivi, crescita economica

L’economia tradizionale è caratterizzata dall’interesse per i temi prevalentemente logistici più che per i fini ultimi. I fini sono esplicitati dagli obiettivi e oggetto dell’impegno è trovare i mezzi adeguati per raggiungerli.

Il comportamento umano è basato su motivazioni semplici; le motivazioni intrinseche sono del tutto trascurate dall’analisi, perché si accetta il principio dell’additività. La realizzazione degli obiettivi esterni accresce inevitabilmente il benessere della persone e le relative motivazioni intrinseche.
L’economia tradizionale si collega all’economia quantitativa, avendo chiaramente un indirizzo logistico, cercando di analizzare il funzionamento dei mercati e indicando «l’arte di governo orientata in senso tecnico» (Sen 2001, p. 11).

L’economia tradizionale persegue la crescita economica, intesa come produzione di beni e servizi. Si fa coincidere il benessere con la crescita del reddito.

L’indicatore del benessere è il reddito pro capite. Esso è un rapporto: al numeratore vi è il reddito e al denominatore vi è la popolazione. La variazione del reddito pro capite è pertanto determinata dalla variazione del reddito e dalla variazione della popolazione. Oggi, i fattori determinanti la crescita del reddito non sono più correlati con quelli della popolazione come, invece, era stato sostenuto, in passato, dagli economisti classici. Il tasso di crescita del reddito è determinato dalla variazione del numero dei lavoratori occupati nel sistema produttivo moltiplicato per la variazione della produttività del lavoro, cioè dal prodotto per lavoratore. L’aumento della produttività è la conseguenza di una serie di innovazioni e del perseguimento del progresso tecnico. Accanto alle innovazioni e al progresso tecnico, il secondo fattore che ha permesso il continuo aumento del reddito nazionale è stato la continua crescita del capitale umano della popolazione (Livraghi, 1999).

Questa modalità di misurare il benessere di un paese presenta alcuni vantaggi: il reddito pro capite è abbastanza facile da misurare, perché il valore monetario dei beni e servizi rende possibile la comparazione di prodotti differenti. La crescita economica è una condizione necessaria anche se non sufficiente per generare benessere. Alcuni economisti credono nella teoria della ricaduta, secondo la quale i vantaggi della crescita economica potrebbero migliorare la situazioni di ogni persona.

Il reddito pro capite coglie solo l’aspetto produttivo dell’esistenza umana, perché non dice nulla sulla distribuzione delle risorse prodotte e sulla situazione reale della vita delle persone.

3. L’etica delle capacità: capacità intrinseche e capacità combinate, valutazione economica e sociale

L’approccio delle capacità si basa su un’etica sociale, pubblica; è quindi distinta da un’etica individuale e da processi di valutazione che fanno coincidere il benessere con la crescita percentuale del prodotto interno lordo pro-capite. Essa intende formulare giudizi sugli assetti sociali e sulle politiche pubbliche (Sen 1993).

Si tratta di stabilire cosa fare di fronte a gravi problemi quali l’ineguaglianza, la povertà, la mancanza di lavoro. Ciò non significa negare la rilevanza delle capacità individuali. L’etica delle capacità prende le mosse da una domanda molto semplice: cosa sono in grado di essere e di fare le persone? Quali sono le reali opportunità a loro disposizione?

La questione è semplice e complessa insieme, poiché la qualità della vita umana comprende molteplici elementi, la cui interazione va attentamente studiata (Nussbaum, 2012). Si è ormai concordi nel sostenere che «etiche sostantive» non possono di fatto essere poste alla base di società pluralistiche come quelle attuali. Il significato della categoria di «bene comune» è infatti assai problematica nell’odierna condizione sociale pluralistica che, con Maritain, possiamo definire di babélisme: «La voce che ciascuno proferisce non è che un puro rumore per i suoi compagni di viaggio» (Maritain, 1990, p. 143-164). «In questo senso potremmo dire che viviamo una crisi comunicativa. Non riusciamo a raggiungere una concezione universale dell’uomo come orizzonte di una comune intesa. In assenza di questo codice, la pluralità fa problema, tanto più che l’aumento e l’accelerazione dei flussi migratori (processo di meticciato di civiltà) hanno decisamente cambiato l’assetto del mondo: i “diversi” che noi siamo si trovano – volenti o nolenti – a dover progettare una convivenza, senza poter più contare sui grandi racconti del passato, su quelle potenti narrazioni che suggerivano d’emblée le coordinate del bene comune. Sembra che oggi non sia più possibile raccontare in modo credibile la verità circa l’esperienza umana. Viviamo ormai nella convinzione più o meno esplicita che la ragione umana sia uno strumento debole, incapace di portare a termine il compito di conoscere la realtà e di stabilire valori da tutti condivisibili» (Scola, 2012).

L’etica delle capacità è essenzialmente economia normativa ed esplicita i comportamenti, le condizioni o le relazioni che dovrebbero caratterizzare la piena realizzazione delle potenzialità umane. Si devono distinguere, comunque, le capacità interne delle persone e quelle delle imprese/istituzioni, dalle capacità combinate, relative al contesto ovvero alla specificità del sistema economico e sociale nel suo complesso. La distinzione corrisponde a due compiti, che si sovrappongono ma sono distinti in una economia sociale e una economia di mercato.

Un sistema economico e sociale potrebbe produrre capacità interne ma limitare le opportunità per le persone e per le imprese di funzionare in sintonia con le loro capacità. Un esempio è dato dal drammatico problema della transizione dalla scuola al lavoro (Livraghi, 2012) o dalle imprese che devono lasciare il mercato, pur essendo produzioni di nicchia.

Nei sistemi economici e sociali che si hanno elevate capacità combinate si hanno anche elevate capacità interne. In quei contesti, si possono scegliere liberamente i funzionamenti (le modalità di essere e di fare), perché la motivazioni estrinseca rispecchia la motivazioni intrinseca.

La distinzione tra capacità interne e le capacità combinate non è netta, perché in genere si acquisisce capacità interna mediante qualche tipo di funzionamento e la si può perdere in assenza dell’opportunità di funzionare (Nussbaum, 2012). L’etica delle capacità ci insegna a riflettere e a valorizzare l’esperienza.

Esperienza non significa solo fare. Essa richiede di essere abili nell’osservare, nel riflettere, nel giudicare e quindi di scegliere di agire in maniera coerente e non casuale (Di Nubila, Fedeli, 2010).

La valorizzazione dell’esperienza dovrebbe favorire la convertibilità delle risorse e quindi produrre funzionamenti di valore, perché scelti in maniera consapevole e responsabile. Tutti i funzionamenti avrebbero quindi una ragione comune. La qualità della vita delle persone è quindi coerentemente declinata in alcuni funzionamenti rilevanti e misurata con l’indice dello sviluppo umano o meglio con le analisi multidimensionali del benessere equo e sostenibile (Bes, 2013).

4. Superare la dicotomia tra economia di mercato e l’economia sociale

Il sistema economico e sociale italiano non riesce a valorizzare pienamente le risorse e le potenzialità umane. Tale affermazione risulta evidente dalla misura del benessere, condotta in Italia, dall’Istat e dal Cnel e resa pubblica nel marzo 2013.

La conoscenza guida l’azione. Ora, sappiamo quali sono le condizioni oggettive della vita delle persone in Italia, quali sono stati i miglioramenti e chi ne ha beneficiato. Le condizioni oggettive sono strumentali per migliorare il benessere soggettivo.

Il Bes è uno strumento cardine per comprendere il funzionamento del mercato e delle Istituzioni pubbliche in Italia e si capisce che è assurdo separare i processi di mercato da quelli sociali, così come presuppone, l’utilitarismo e l’economia marginalista, tuttora prevalenti. Ciò nonostante, alcuni economisti sostengono che più un’economia è affetta da fallimenti di mercato o del Governo, maggiore è il ruolo delle imprese non profit.

La funzione obiettivo delle imprese di mercato for profit è la massimizzazione del profitto, con il vincolo di raggiungere certi standard di responsabilità sociale, ambientale, sindacale ed etici minimi, per essere in grado di relazionarsi con gli altri stakeholder diversi dagli azionisti.

Il principio della sussidiarietà (Irer, 2003) dovrebbe reggere la funzione obiettivo delle imprese non profit. L’obiettivo delle imprese non profit è realizzare e sviluppare nel tempo un progetto. Esse sono imprese di mercato e quindi hanno da rispettare le condizioni di economicità e di efficienza (Becchetti, Bruni, Zamagni, 2010). Il profitto è un segnale che il progetto funziona e l’efficienza è vista come un comportamento etico e di valore aggiunto sociale.

L’attività svolta dalle imprese non profit è una parte essenziale della loro identità o meglio della loro cultura organizzativa. Essa rappresenta la missione dell’organizzazione, volta a migliorare il benessere individuale e collettivo, della comunità di riferimento. L’attività e la localizzazione delle imprese non profit sono elementi costitutivi dell’organizzazioni, pur essendo una realtà dinamica e in continua coevoluzione con il contesto. La cultura organizzativa delle imprese non profit evidenzia i valori condivisi dei manager e della comunità (Spazzoli, Liuzzi, 2010). Sono valori motivati intrinsecamente che danno luogo a dati comportamenti e azioni continuamente monitorate e valutate.

Tale funzione obiettivo porta ad accrescere la qualità del prodotto o meglio del bene sociale perché si dovrà continuamente prestare attenzione e deliberare in relazione con la comunità di riferimento e con i lavoratori al proprio interno. La qualità del prodotto accresce i costi perché comporta la scelta di non accettare sempre la fornitura al prezzo più basso, come generalmente avviene per le imprese for profit.

I maggiori costi di produzione del bene sociale possono però essere compensati dai consumatori consapevoli e responsabili che premiano la qualità del bene e della struttura organizzativa. D’altro canto, il comportamento organizzativo delle imprese non profit dovrebbe accrescere i livelli di produttività dei lavoratori e far diminuire i costi di transazione tra i diversi stakeholder.

Se l’obiettivo sociale delle imprese non profit è credibile e meritevole di interesse si creeranno allora relazioni sociali stabili, capitale sociale e molte persone avranno agency per l’organizzazione non profit. A differenza delle imprese for profit, esse hanno capacità di mobilitare lavoro volontario e risorse materiali, perché contribuiscono a formare una identità sociale di chi vi partecipa o entra in relazione con esse.

5. Il problema dell’incertezza e della indeterminatezza delle imprese non profit

L’economia tradizionale ha cercato di spiegare le scelte dei soggetti con motivazioni intrinseche elevate senza tuttavia riuscire a dare una risposta esaustiva dell’elevata presenza di imprese non profit nel nostro paese (Becchetti, Bruni, Zamagni, 2010).

L’etica delle capacità, come si avuto modo di osservare, riesce a invece a spiegare il ruolo delle imprese non profit e i vantaggi competitivi introducendo nel modello il principio della sussidiarietà, con organizzazioni che prospettano un sistema naturale aperto. Tuttavia, con l’etica delle capacità, si produce il problema dell’incertezza e della indeterminatezza, soprattutto per le imprese non profit. Tale problema può essere causato da fattori diversi:
contesto (fornitori, clienti, concorrenti, regole istituzionali);
leadership e manager
persone (lavoratori, volontari) nelle loro diverse dimensioni psicologiche-comportamentali, cognitive, strategiche-razionali, etiche
Nelle imprese non profit si è in una logica dell’azione organizzativa e del sistema come processo che è basata su una razionalità intenzionale e limitata. La razionalità dei comportamenti reali è sempre limitata, perché la conoscenza delle alternative di scelta incompleta; non è possibile prevedere la scelta ottimale. D’altro lato la razionalità comporta intenzionalità dell’azione, orientamento di senso verso mission e valori.7 Secondo la razionalità intenzionale e limitata è possibile ordinare le azioni verso esiti soddisfacenti. Il percorso è continuamente correggibile e modificabile, sulla base di nuove conoscenze e sul giudizio dato sulle esperienze: è un percorso euristico, di ricerca, di apprendimento e di decisione. Il sistema organizzativo delle imprese non profit deve quindi essere un processo che si autoproduce e si automodifica. Molto spesso ci si concentra sull’efficienza e sugli ingranaggi del funzionamento.
Le imprese non profit hanno oggi lavoratori che possono condividere solo in parte la finalità ideologica dell’organizzazione e che possono essere interessati solo parzialmente agli elementi di ordine valoriale. «Emergono interessi e motivazioni sempre più plurali legate all’esigenza di trovare un’occupazione, alla volontà di stare bene al lavoro, al desiderio di disporre di competenze per svolgere la propria professione con tranquillità, all’aspirazione di essere occupati in ambienti che rispettano e valorizzano il ruolo e le competenze delle singole persone ed integrano le diverse professionalità all’interno di un disegno organizzativo e gestionale armonico e unitario» (Borzaga, 2008, p. 10).
Non si deve dimenticare, come insegnano i testi didattici sul comportamento organizzativo (Kreitner, Kinicki, 2013; Tosi, Pilati, 2012), che il grado di soddifazione del cliente dipende dal grado di soddisfazione dei lavoratori che nelle imprese non profit riguarda anche quello dei volontari.

Il non profit sono imprese di mercato che esistono per la loro originale presenza ovvero sono espressione dei tentativi di dare una risposta a nuove esigenze e a rinnovati bisogni sia di tipo economico sia di tipo sociale, come è stato evidenziato misurando il benessere equo e sostenibile in Italia (Bes, 2013). La questione è quindi quella di come favorire il perdurare di una tensione verso i luoghi in cui le urgenze si manifestano, come stimolare una sensibilità verso il contesto di appartenenza, limitando il rischio di involuzione o cercando di omologarsi alle imprese for profit anche utilizzando l’affidabilità ottenuta in precedenza.

6. Il vantaggio competitivo delle imprese non profit è dato dalla convertibilità delle capacità combinate e dall’esercizio della sussidiarietà

Come è possibile per le imprese non profit continuare a perseguire la propria mission in maniera efficace in una situazione di mercato, senza omologarsi alle imprese for profit? La risposta, data dal paradigma economico dell’etica delle capacità, è quella di riuscire a convertire le capacità combinate (capacità interne all’organizzazione insieme a quelle esterne della comunità di riferimento) in funzionamenti e per far ciò occorre avvalersi della sussidiarietà, come esercizio di libertà da parte di ciascuno.

Un insegnamento importante, per come organizzare le risorse disponibili, è quello che proviene da Chester Barnard (1938). Egli sostiene che non è possibile comprendere il funzionamento delle organizzazioni se non si conoscono i moventi che spingono le persone a contribuire alle organizzazioni stesse. Il rapporto che si stabilisce tra le organizzazioni non profit e le persone, che a qualsiasi tipo contribuiscono alla loro mission, costituisce il reale problema odierno, per evitare la loro omologazione con le imprese for profit. Egli si chiede come sia possibile che persone con una loro vita, con dei loro interessi, che non si conoscono e che non hanno nulla a che fare con gli scopi dell’organizzazione decidano di impegnare il loro tempo e le loro energie per il raggiungimento di quegli scopi? Come può l’organizzazione ottenere il loro consenso e il loro impegno? (Bonazzi, 2002).
Per rispondere ai quesiti posti, Barnard ricorre a una parabola: «Supponiamo che un uomo viaggiando su una strada solitaria si imbatta in un masso che gli impedisca di proseguire. Dopo aver costato che da solo non riesce a spostare il masso, egli attende che sopraggiungano altre persone anch’esse interessate a sgomberare la strada. Unendo gli sforzi di tutti insieme riescono a spostare il masso: là dove i limiti di una sola persona impediscono di raggiungere un dato scopo, la cooperazione tra più persone interessate al medesimo scopo riesce nell’intento. Ma immaginiamo che il masso sia talmente grande che le quattro persone impegnate non riescano a spostarlo. Esse dovranno chiedere l’aiuto a una quinta persona, supponiamo un contadino che arriva con un trattore. Il contadino non ha interesse diretto a spostare il masso, lui non passa per quella strada, ma di fronte a una congrua somma di denaro egli accetta di impegnare il trattore. In quel momento spostare il masso diventa anche il suo scopo. Attraverso la mediazione in denaro il contadino si mobilita per raggiungere uno scopo che non è suo personale ma del gruppo che lo ha chiamato e a cui accetta di partecipare.» (Bonazzi, 2002).
La parabola del masso si presta ad alcune riflessioni, molto utili per gestire imprese non profit in maniera efficace ed efficiente:
il masso viene spostato perché il gruppo si è organizzato, dapprima informalmente attraverso lo scambio di idee e di pareri attraverso il quale si arriva a capire in che misura sia possibile cooperare, per giungere poi così alla decisione formale di impegnarsi al massimo per spostarlo, coinvolgendo altri che fossero in grado di aiutare, anche se non direttamente interessati. Nel momento in cui il fine comune viene perseguito tramite l’organizzazione formale diventa il fine dell’organizzazione (Torre, 2007);
il gruppo è riuscito a spostare il masso perché si è organizzato cooperando e attivando sussidiaretà. L’organizzazione è una forma di azione collettiva, che si ripete nel tempo, basata su processi di differenziazione e di integrazione che siano tendenzialmente stabili e intenzionali. Ci devono quindi essere delle persone che intendono collaborare per raggiungere uno scopo comune. Vi è un elemento informale che è quello di comunicare il progetto e di relazione e un elemento formale che è dato dalla decisione. Il benessere dell’organizzazione non consiste quindi nella somma del benessere delle singole persone direttamente coinvolte, come ipotizzato dall’economia tradizionale, ma vi è in essa un benessere che migliora la qualità della vita delle persone della comunità, dovuto all’esercizio della sussidiarietà e della cooperazione. Si creano così esternalità positive che generalmente vengono valutate, al contrario delle imprese for profit, che molto spesso producono esternalità negative per la comunità;
bisogna però distinguere tra gli scopi dell’organizzazione e i moventi personali. Distinguere tra scopi organizzativi e moventi personali comporta che i manager dell’organizzazione non possono solo preoccuparsi di perseguire fini organizzativi ma devono anche tener presente i moventi che spingono i singoli membri a partecipare. Il problema principale dei manager delle imprese è quindi quello di come riuscire a mobilitare un insieme di persone per uno scopo che non è il loro, offrendo incentivi di varia natura che riescano a soddisfarli. Gli incentivi sono fattori oggettivi che mirano a soddisfare le aspettative delle persone e possono essere sia di tipo materiale sia di tipo immateriali;
un altro aspetto riguarda la distinzione, ma anche l’intimo rapporto tra gli elementi formali e quelli informali. I rapporto informali possono pre-esistere rispetto a una organizzazione, ma dopo che essa è formata nuovi rapporti possono formarsi. Si dovrebbe creare una osmosi tra livello formale e informale tra le persone.
L’impresa non profit dovrebbe quindi essere un sistema intrinsecamente cooperativo che diviene tale proprio perché lo scopo non è più delle singole persone ma dell’organizzazione. La partecipazione deve essere ottenuta tramite il consenso, vale a dire attraverso la mediazione della molteplicità degli scopi e moventi individuali (Torre, 2007).
L’organizzazione non sono però delle entità dotate di vita propria, indipendente dall’azione umana. Esse sono sempre il frutto dell’iniziativa umana e dei comportamenti umani.
Le decisioni che concernono la mission si fondano su giudizi di valore (economia normativa), cioè sulla preferenza (si connotano su una soggettività) mentre i mezzi per raggiungere l’obiettivo derivano da giudizi di fatto (economia positiva), verificabili in maniera oggettiva. Il come farlo attiene ai giudizi di fatto (adeguatezza e fattibilità). In realtà, il rapporto tra mezzi e fini genera una sequenza: un fine raggiunto in base a una decisione di valore, si trasforma in una risorsa per raggiungere un fine successivo, per cui risulta impossibile valutare oggettivamente un assetto economico sociale senza tener conto delle risorse e della convertibilità di esse.

7. Efficacia ed efficienza. Il comportamento organizzativo

La distinzione tra fini organizzativi e moventi personali è la base del modello di Barnard come pure lo è per l’impresa non profit. Egli sviluppa la tesi che ogni membro di una organizzazione è dotato di una doppia personalità: una personalità organizzativa e una personalità individuale. Il rapporto tra personalità organizzativa e personalità individuale è problematico. La distinzione di questi due fini porta Barnard a individuare due diverse dimensioni dell’azione organizzativa che sono l’efficacia e l’efficienza. L’efficacia misura il grado in cui l’organizzazione raggiunge i suoi obiettivi mentre l’efficienza misura il grado in cui i moventi personali di far parte di una organizzazione vengono soddisfatti.
Efficacia ed efficienza non sono necessariamente correlate. Si possono quindi realizzare quattro diverse situazioni:
efficace ed efficiente: è la situazione ideale a cui tendere;
efficace ma non efficiente: l’organizzazione raggiunge i suoi fini ma non crea benessere per i lavoratori e i volontari;
efficiente ma non efficace: l’organizzazione non raggiunge l’obiettivo che si era prefissato ma crea benessere per i lavoratori e per volontari;
non è efficace e non è efficiente: l’organizzazione non raggiunge l’obiettivo e non crea benessere per i lavoratori e per i volontari.
Come si può osservare l’impresa non profit per essere competitiva con le imprese for profit dovrebbe essere efficace ed efficiente mentre sarebbe esclusa dal mercato, in assenza di risorse pubbliche se non fosse efficace e neppure efficiente.
Molto spesso, la realtà italiana evidenzia situazioni di imprese non profit efficaci ma non efficienti dove non vi è alcun spazio per i lavoratori e per i volontari di modificare strutture organizzative ormai depositate nel tempo che tendono a divenire delle istituzioni. È forse necessario spostare l’attenzione sulle caratteristiche interne delle organizzazioni non profit. È necessario soprattutto individuare le caratteristiche e la composizione delle risorse umane impiegate, approfondire la specificità delle relazioni tra lavoratori, volontari e organizzazione e fissare soprattutto l’analisi di processo di una organizzazione e non solo su quella della struttura.
Ciò è stato rilevato anche da una ricerca empirica coordinata da Borzaga e da Musella. In essa si sostiene che. «In coerenza con l’obiettivo distributivo, o con la mission sociale di queste organizzazioni, all’interno dei mix di incentivi offerti ai lavoratori il salario tende ad assumere una rilevanza inferiore a quella ad essa attribuita dalle altre organizzazioni. In alternativa, assumono maggiore rilevanza sia la coerenza tra obiettivi sociali dichiarati e concrete modalità di gestione dell’organizzazione e di erogazione dei servizi, che altri aspetti del lavoro, tra cui: la possibilità di partecipare direttamente alla gestione dell’impresa, un sistema di relazioni che attenua la penosità del lavoro e livelli soddisfacenti di equità. Si ipotizza quindi che, offrendo questo particolare mix di incentivi, le organizzazioni non profit riescano meglio delle altre a selezionare lavoratori e manager con elevate motivazioni intrinseche e che condividono gli obiettivi sociali dell’organizzazione, e a garantirsi la collaborazione del personale, sia volontario che retribuito, senza dover sostenere costi elevati sia di monitoraggio che di incentivazione. In questo modo esse possono risultare non solo più efficienti, e quindi più competitive, delle controparti pubbliche e for profit, riducendo i costi a favore degli utenti e attivando così una domanda aggiuntiva di servizi, ma anche più efficaci, producendo servizi di migliore qualità» (Borzaga, Musella, 2003, p.10).
Il brano più sopra citato ricorda alle imprese non profit di utilizzare al meglio gli incentivi per gestire al meglio le risorse umane. Essi sono fattori oggettivi che tendono a soddifare le aspettative delle persone coinvolte nel processo di produzione dei servizi. Barnard ci ricorda che oltre agli incentivi vi può anche essere la persuasione che è molto complessa da praticare e insita di difficoltà non sempre evidenti.
Un esempio particolarmente significativo è quello esplicitato da Teresina Torre. Essa rileva che: «Un incentivo tipico del volontariato è, ad esempio, l’impegno per il prossimo, ritenuto di per sé gratificante e che, oggettivamente, può essere goduto solamente tramite l’adesione a quell’organizzazione (o ad una similare). Sino a quando gli incarichi affidati, gli sforzi sollecitati consentiranno di beneficiare della soddisfazione derivante dal ricolmare questo bisogno, il nostro volontario sarà attivamente presente: ma è evidente che si tratta di un equilibrio instabile … da controllare costantemente (se ci preme che il rapporto prosegua …). La persuasione agisce, invece, sul lato soggettivo del rapporto tra organizzazione e individuo: tende ad una gamma di strumenti, che vanno (quanto meno dal punto di vista teorico) dalla coercizione, più o meno palese (o comunque poco significativa nel volontariato alla mobilitazione “ideale”. Non dimentichiamo mai che ciò che è importante non è quello che l’apporto individuale significa per ciascun partecipante all’organizzazione personalmente, bensì quello che egli pensa significhi per l’organizzazione nel suo complesso: sembra una distinzione sottile, ma è assolutamente centrale perché posizione la dimensione soggettiva su quella oggettiva, che mai potrà essere accantonata» (Torre, 2007, p. 22).

8. Conclusioni

In questa fase di traformazione e di cambiamento, le imprese non profit dovrebbero quindi cercare di accrescere la loro efficienza organizzativa accrescendo la partecipazione e il coinvolgimento dei lavoratori, sia per quanto concerne il proprio compito, sia per quanto riguarda la più ampia politica aziendale.
Enzo Spaltro, medico e psicologo, è lo studioso che più di ogni altro si è occupato di benessere in Italia. Egli definisce la psicologia del benessere come la scienza che si dedica allo studio delle risorse abbondanti: idee, capacità, conoscenze, desideri, creatività, iniziativa. Si tratta di risorse psichiche e soggettive, immateriali e non quantificabili che, diversamente dal denaro (materiale e quantificabile), non sono destinate ad esaurirsi, anzi, più vengono esercitate, più crescono e si consolidano (si pensi alla creatività di un artista che si accresce con l’esperienza…). Secondo Spaltro, le organizzazioni, per vincere le sfide dell’innovazione e dello sviluppo, devono imparare a valorizzare questo tipo di risorse.
Il luogo elettivo di valorizzazione della soggettività degli individui è il gruppo di lavoro, che Spaltro definisce come l’origine e il teatro del potere soggettivo: «la soggettività è essenzialmente potere soggettivo e quindi percezione ed emozione di poter provocare o impedire i cambiamenti nel proprio lavoro» (Eu-tròpia, 2005). In un gruppo di lavoro capace di valorizzare la soggettività troviamo le seguenti caratteristiche:

la differenziazione della leadership, anziché l’unicità di comando;
il potere non come diritto di veto ma come iniziativa e stimolo capace di provocare cambiamento;
il dissenso come valore, l’obbedienza cieca considerata negativa;
il conflitto come fisiologia (versus patologia), cioè risorsa del sistema uomo-uomo;
il consenso, anziché la dipendenza, come valore.

Infine, Spaltro invita a parlare di “invenzione” del benessere perché, «a differenza del malessere che esiste e va scoperto, il benessere non c’è e va inventato» (Spaltro, 2004). In questa prospettiva, «il soggetto è raffigurabile come un progettista di benessere. Per questo, egli è il protagonista della ricerca di benessere e il protagonista del clima, della cultura, dell’organizzazione e dell’istituzione» (Spaltro, 2004).

Nelle organizzazioni non profit sarà necessario valorizzare da un lato le capacità degli individui e, dall’altro, gli aspetti legati al clima organizzativo che possiamo considerare come il moltiplicatore relazionale delle motivazioni individuali. Infine, fra i diversi strumenti disponibili per la progettazione del benessere nelle organizzazioni, Spaltro rileva l’utilità di «disporre di un kit di occasioni e di esperienze su cui effettuare un lavoro di cooperazione e di scambio».

Riferimenti bibliografici

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La situazione attuale: esiste davvero un gestione nelle organizzazioni senza scopo di lucro?

Federico Spazzoli

Introduzione

Il tema della gestione organizzativa nelle ONP è da alcuni anni oggetto di discussione tra studiosi e difficilmente riesce a trovare una collocazione precisa nei testi accademici e dei cosiddetti practicioners.
Il management, l’organizzazione e gestione efficace ed efficiente dei fattori produttivi, sembra non tanto non appartenere al mondo del non profit, quanto piuttosto appare argomentata e sviluppata con presupposti scientifici che spaziano di volta in volta dal controllo di gestione, alla gestione del personale, passando per la comunicazione ed il fund raising.
Pochissimi autori si preoccupano di tre aspetti che a mio parere sono cruciali: l’evidenza di una specificità organizzativa del non profit italiano, quasi un modus vivendi, la costruzione di un processo di gestione articolato e strutturato all’interno di ogni singola azienda senza scopo di lucro, il cambiamento definitivo dei paradigmi aziendali, ergo delle teorie manageriali negli anni passati.
Quest’ultimo punto meriterà un particolare approfondimento nel capitolo: il cambio strutturale dei processi produttivi, la modifica delle aspettative dei consumatori e del pubblico in generale, la comparsa di una qualche forma di economia morale, rendono ormai desueti i vecchi modelli di organizzazione aziendale.
Inoltre ha senso parlare di management? Quali sono i valori che contraddistinguono i nuovi leader in azienda? Si può pensare che una parte importante dei temi e delle pratiche aziendali più innovative siano stati sviluppate, forse inconsapevolmente, all’interno di ONP?
Infine abbiamo sviluppato, nel volume stesso, un’ampia riflessione sulle origini antropologiche e filosofiche della gestione aziendale, proprio per capire se ha ancora senso parlare di “management” e “manager” in un’economia che è stata profondamente sconvolta da cambiamenti strutturali e di sistema.

La gestione delle aziende senza scopo di lucro: il quadro attuale

Il tema della corretta gestione aziendale nelle ONP si è posto in modo esplicito tra la fine degli anni ’90 ed i primi anni 2000. Quali sono le ragioni ed i motivi per i quali una coerente ed efficace organizzazione, lo sviluppo, il controllo e la motivazione delle persone all’interno di una ONP, l’allocazione efficiente delle risorse, la misurazione empirica dei fattori e dei processi produttivi, non sono stati da subito, uno dei temi forti del non profit italiano? Le aziende senza scopo di lucro hanno altri modelli di gestione rispetto alle for profit, oppure semplicemente la dipendenza, nella maggior parte dei casi, dal settore pubblico ha impedito una rapida evoluzione di “mercato” del terzo settore italiano?
Il dibattito scientifico ed accademico degli ultimi quindici anni nel nostro paese non ha, a mio avviso, toccato in modo centrale i temi posti poco sopra. Gli studiosi, i ricercatori, i practioners e più in generale coloro che si sono occupati di gestione delle aziende senza scopo di lucro, hanno, in varie fasi e periodi, evidenziato un tema piuttosto che un altro. Il livello della discussione e del confronto tra studiosi non ha quindi riguardato la quotidiana gestione operativa oppure la visione e la missione, argomenti e temi di discussione che ogni ONP deve avere ben delineati.
Le organizzazioni del terzo settore, da parte loro, non hanno sempre contribuito in modo continuativo ed efficace alla discussione, al confronto tra modelli, come quello for profit, ed allo sviluppo consapevole di un’economia altra, basata su beni relazionali ma fortemente integrata sul territorio: salvo rari casi il non profit italiano non ha costruito modelli di business sostenibile!
La letteratura nazionale ed internazionale offre argomenti a favore di questa tesi.
La fragilità dei modelli organizzativi di molte ONP sono tuttora molto evidenti ed i vantaggi delle aziende senza scopo di lucro, sono, per lo più, vantaggi di posizione piuttosto che di strategia, intuizioni più che il risultato di un progetto organizzativo (C.Borzaga e S.Depedri 2003).
L’aver percorso modalità di welfare sussidiario oppure di secondo livello ma finanziato quasi sempre dal pubblico, non sembra quindi aver generato processi produttivi ed organizzativi di eccellenza in buona parte della aziende non profit italiane.
Più in generale si può affermare che il modello organizzativo del non profit italiano è più flessibile ed eterogeneo di quello delle for profit e degli enti pubblici e più capace di incorporare appartenenze multiple nei meccanismi di gestione corrente e di governance. Certamente questa maggiore apertura è all’origine di alcuni dei limiti di tale modello quali ad esempio la difficoltà della crescita dimensionale e una certa lentezza, almeno in teoria, dei processi decisionali (L. Fazzi 2000).
Uno dei grandi della teoria organizzativa e manageriale come P.F. Drucker, ha esplicitamente riconosciuto i limiti procedurali e di sistema di una buona parte del non profit. Drucker afferma che i leader di ONP hanno, da un lato, un numero elevato di “costituencies” quindi di gruppi di riferimento ai quale rendere conto all’interno di un’azienda senza scopo di lucro. D’altra parte, però, lo stesso Drucker afferma che le istituzioni non profit tendono a non dare priorità alla performance ed ai risultati. Questi ultimi due temi sono, nelle non profit, molto più importanti e molto più difficili da misurare e controllare rispetto a quello che avviene alle tradizionali aziende for profit: ne deriva che la pianificazione strategica, che parte dalla definizione della missione per le ONP, deve necessariamente individuare i cambiamenti fondamentali che l’azienda senza scopo di lucro vuole apportare alla società (P.F. Drucker 1989).
Lo sviluppo infine di organizzazioni non profit “one issue” ha ulteriormente limitato e circoscritto il dibattito scientifico sui principi organizzativi e sulle pratiche di gestione.
E’ infatti evidente che l’azienda non profit che ha una sola causa, un tema principale di azione e di genesi, tende a sviluppare un particolare modello organizzativo e più in generale di gestione: la causa stessa determina l’allocazione delle risorse ma anche la modalità di reperimento delle stesse, configurando così un sistema di governo interno alle ONP di tipo “monocratico”.
L’idea quindi che la gestione operativa e strategica delle aziende “one issue” sia imperniata ad esempio sul reperimento delle risorse finanziarie indispensabili al perseguimento ed al consolidamento della buona causa, fund raising, ha provocato gravi storture endogene ed esogene alle aziende non profit.
L’essenza della gestione operativa e strategica diviene quindi l’implementazione dei donatori e delle donazioni poiché senza di questi la ONP non si sostiene.
Il fund raising viene percepito e gestito come la modalità manageriale di riferimento della ONP a detrimento degli altri aspetti più tipicamente aziendali come la gestione e lo sviluppo delle persone, la progettazione ed il cambiamento sociale, i rapporti con i soci e più in generale, come ricordava Drucker, con le costituencies, i portatori di interessi.
L’enfasi quindi sul fund raising quale modalità di gestione e governo di una ONP, ha prodotto numerosi danni operativi, strategici e di evoluzione organizzativa del non profit italiano.
Il fund raising è solo uno dei temi della gestione di un’azienda senza scopo di lucro ed in particolare è il processo finale della comunicazione sociale, la quale a sua volta intende attivare percorsi di cambiamento sociale e strutturale dell’economia(F.Spazzoli,M.Matteini,M.Mauriello,R.Maggioli 2009).

L’originalità del non profit italiano e la riscoperta delle competenze relazionali e delle soft skills

Abbiamo evidenziato sopra i limiti teorici e pratici che hanno pervaso il non profit italiano nelle ultime due decadi.
E’ a tutti evidente che la mancanza di strategia e visione e la carenza di pratiche organizzative appropriate, abbiano ad esempio favorito un eccessivo turn over, nel volontariato in particolare, a detrimento proprio della crescita e della stabilità sistemica.
Molte aziende non profit non sono riuscite a trattenere ed a gestire talenti, spesso neo laureati che iniziavano un percorso professionale in questo settore con alte aspettative e motivazioni, proprio per la debolezza dei sistemi interni di rendicontazione, di sviluppo delle persone e dei talenti, di governance dell’azienda e di adeguati progetti di sviluppo operativo.
Vi sono tuttavia alcuni temi di gestione che risultano, in questo momento storico, particolarmente rilevanti: mi riferisco alle soft skills, ai beni relazionali e più in generale all’attenzione che alcune ONP hanno sempre posto rispetto al vissuto della persona, alle sue esigenze ideali ed operative, sia che si trattasse di un utente che di un socio lavoratore o di un dipendente.
Questi temi rappresentano un patrimonio importante per le ONP e possono certamente diventare un vantaggio competitivo anche in termini economici.
Se infatti simuliamo un gioco a somma zero dove ad una diminuzione reale dei salari deve corrispondere un’eguale ed in alcuni casi maggiore produzione e produttività, i fattori quali motivazione, leadership, gioco di squadra, empatia, diventano determinanti nel portare a compimento il processo produttivo, sia questo manifatturiero, alimentare, industriale oppure del terziario avanzato.
In un contesto socio economico come quello attuale nel quale è difficilissimo fare impresa, per la mancanza di liquidità ed anche per lo stravolgimento totale delle modalità produttive, distributive e di accesso ai mercati, l’aver sviluppato, come ha fatto una parte del non profit italiano, processi e prodotti innovativi attraverso la fidelizzazione del personale ed il riconoscimento del valore di ogni individuo, rappresenta un elemento distintivo e strategico di assoluto rilievo.
Pensiamo ad esempio al valore aggiunto che un artigiano esperto apporta ad un manufatto nel settore del lusso nazionale: senza la sua esperienza, conoscenza e manualità, molte aziende del nostro paese non riuscirebbero ad esportare capi di abbigliamento, scarpe, oggetti di arredamento e di design, conquistando importanti quote di mercato e resistendo ad una recessione, stagflazione in molti casi, ormai così diffusa nel nostro paese.
E’ quindi impensabile che la persona, con il suo patrimonio di conoscenze accumulato nel corso dei decenni e la capacità di diventare parte integrante del processo produttivo e relazionale della PMI, possa diventare improvvisamente obsoleta oppure un mero esubero o peggio un costo aziendale: questo significherebbe la diminuzione della capacità produttiva, il depauperamento dell’esperienza e del sapere aziendale, in alcuni casi la chiusura dell’azienda.
Pochi autori, sia accademici che ricercatori, si sono spinti ad evidenziare questi aspetti caratteristici del non profit ed in particolare, in un confronto con il for profit, quali possano essere i vantaggi competitivi nell’adottare i principi operativi e la base ideale del non profit per meglio allocare i fattori produttivi e aumentare la produttività.
Questo perchè l’assunzione forte che il non profit potesse essere in qualche modo un riferimento anche per il for profit, non riscuoteva nel nostro paese molti apprezzamenti, almeno fino a pochissimi anni fa, visto anche il dibattito provinciale e poco illuminato sviluppatosi in mondi aziendali diversi tra loro ed al quale hanno scarsamente contribuito opinion leader vari ed accademici.
Il mondo anglosassone, da sempre invece consapevole delle potenzialità del non profit anche in termini di performance aziendale, ha assunto, da qualche tempo, proprio i paradigmi del non profit, la leadership e la motivazione in particolare, quali basi per le pratiche aziendali del futuro.
Mi preme ancora soffermarmi su questi punti ed in particolare le cosiddette competenze soft, poiché rappresentano, a mio parere, uno dei contributi più innovativi e creativi che il non profit può dare all’implementazione di un nuovo modello di impresa, più consapevole e responsabile e legata al territorio di appartenenza.
La ricerca “Le leve strategiche del management aziendale: un confronto tra modelli di gestione e sviluppo del personale del for profit e del non profit” condotta su tutto il territorio nazionale con interviste aperte a trentotto tra aziende for profit e non profit, ha ben evidenziato quanto affermato sopra (Community Centro Studi 2013).
Vi è, infatti, nella ricerca, il riconoscimento da parte del for profit di alcuni elementi tipici del non profit quali, ad esempio, la leadership in azienda. Molti imprenditori e dirigenti di aziende tradizionali for profit, riconoscono al non profit una sorta di primogenitura ideale proprio del profilo del leader sviluppato in fase embrionale e poi definitiva nelle ONP: quasi a testimoniare che l’esperienza del capo azienda, dell’imprenditore che si prodiga in avventure aziendali audaci, debba essere ad appannaggio di chi possiede le doti morali per ricoprire tale ruolo.
Il nuovo imprenditore, quello che rischia e sta sul territorio in modo continuativo, diventa agente del cambiamento sociale e del welfare locale: le pratiche commerciali aziendali non vengono più viste, dalla maggior parte dei soggetti intervistati, come asettiche rispetto all’impatto sul territorio, quindi al vissuto ed alle ricadute sui dipendenti, le loro famiglie, la comunità locale, bensì come un continuum tra azienda, comunità, territorio e benessere collettivo.
In egual modo la creatività, che nella ricerca viene individuata come elemento caratteristico aziendale insieme all’innovazione, oggi tanto di moda, è un tema tipico del non profit, posto dalle aziende senza scopo di lucro e come tale riconosciuto anche dal for profit.
Se infatti, prosegue la ricerca, l’innovazione di prodotto è tipica delle aziende for profit, quella di processo è invece un elemento distintivo del non profit italiano che da sempre ha utilizzato metodologie di lavoro alternative di elaborazione e produzione dei beni, siano questi relazionali, manufatti oppure prodotti di consumo.
Possiamo quindi ipotizzare che in questo momento storico, caratterizzato dal crollo dei consumi, dal fallimento di molte aziende for profit, dalla scarsità di di mezzi finanziari, l’aver fatto molto con poco, tipico di un certo non profit del nostro paese, risulti un elemento strategico e determinante per il mantenimento delle produzioni, dei posti di lavoro, delle comunità del nostro paese?
Purtroppo questo processo virtuoso che ha riguardato i temi della leadership, della creatività e delle motivazione, non è stato ancora ben compreso dalla maggior parte delle aziende senza scopo di lucro del nostro paese.
Il terzo settore italiano non ha quindi, nella maggior parte dei casi, non solo non fatto propri i temi di cui sopra, ma nei rari casi in cui sono state sviluppate policies interne alle ONP che riguardavano il cambiamento in azienda adottando la responsabilità produttiva, il rispetto della persona e la creatività, tutto questo non è stato pienamente compreso dai dipendenti, dai dirigenti e dai portatori di interesse del variegato mondo del terzo settore.
Infine la motivazione. La ricerca condotta da Community Centro Studi evidenzia bene il terzo elemento caratterizzante delle soft skills, nate e sviluppate nel non profit. Il rapporto di ricerca evidenzia una certa similitudine, in relazione ad elementi di motivazione diffusa e non gerarchica, tra imprese for profit, in particolare le PMI, e le imprese sociali.
Sembra quindi che il tema della motivazione venga non tanto e non solo fatto proprio anche dalle PMI, ma rappresenti una sorta di elemento distintivo anche in relazione alla natura dell’azienda, sia questa for profit oppure senza scopo di lucro.
Possiamo immaginare quindi che l’orientamento di un’azienda for profit verso principi ed elementi di motivazione collettiva determini non solo il modus operandi del processo produttivo ma sia anche la base di maggiore efficacia ed efficienza ed arrechi numerosi e tangibili benefici anche in termini di produttività, quindi di utili?
E’ possibile che il fattore motivazione sia ormai considerato indispensabile in aziende evolute di servizi, del manifatturiero, della consulenza, dell’industria e che rappresenti un asset indispensabile anche in termini di permanenza e miglioramento delle posizioni di mercato? Gran parte della letteratura internazionale sembra confermare questa ipotesi anche in relazione al cambiamento dei paradigmi manageriali che esploriamo nel paragrafo seguente.

I nuovi paradigmi aziendali: quanto le pratiche del non profit possono sviluppare un nuovo tipo di economia

Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un proliferare, sempre in prevalenza nella letteratura internazionale ed in particolare in quella anglosassone, di articoli, saggi e volumi che hanno esplicitamente capovolto i paradigmi aziendali di riferimento.
In particolare si è fatta strada la convinzione che il management del futuro e gli attori chiamati a svolgere tale ruolo nelle aziende pubbliche, private ed in quelle senza scopo di lucro, debbano essere completamente diversi dai precedenti: modello gerarchico versus modello condiviso, responsabilità e condivisione del lavoro contro imposizione, empatia e rispetto in contrapposizione a mancanza di comunicazione e confronto.
La letteratura nazionale ha svolto in questo caso alcune riflessioni importanti, sviluppate da opinion leader e ricercatori che hanno lavorato oppure che tuttora operano in aziende senza scopo di lucro.
Francesco Bicciato è stato uno dei primi ricercatori ad aver analizzato tali aspetti. Discussione, collaborazione, interazione, identificazione con i valori guida dell’organizzazione: sono queste le cose che il mondo imprenditoriale tenta di recuperare, capitale di fiducia e motivazione, che le logiche dello scambio economico puro non sono in grado di garantire (F.Bicciato 2000).
P.F. Drucker, riferimento per le teorie e le pratiche manageriali, dichiara esplicitamente le caratteristiche della leadership del futuro. “The organizations of the future will be communities of enterpreneurs. They will be structured from many smaller interacting enterprises, more like the market structure of a free nation than that of a totalitarian system. Each of these enterprises will require leadership. The power to make fundamental work decisions, such as what to do and with what to do it, will continue to be divested by the hierarchy and gradually distributed to smaller, self managing groups who make those decisions together” (F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard 1996).
Quanto affermato sopra dall’autorevole studioso americano, non sembra uscire da una dichiarazione di intenti di una ONP, dalla visione e dalla missione di qualche impresa sociale sparsa sul territorio nazionale oppure da qualche imprenditore illuminato che ha capito che fare impresa oggi significa motivare, collaborare con i propri dipendenti, far partecipare i collaboratori stessi al processo strategico e decisionale.
Le ONP offrono tanti esempi di condivisione, partecipazione e motivazione che possono davvero ispirare chi, azienda o singolo, voglia decidere di fare finalmente qualcosa di nuovo e fuori dagli schemi. Nell’ultimo paragrafo del capitolo approfondiremo il tema delle nuove imprese e dei nuovi imprenditori.
Come accennato nella parte introduttiva di questo paragrafo, la letteratura internazionale ha da alcuni anni spostato l’attenzione rispetto alle pratiche manageriali sulle competenze soft, in alcuni casi di stretta derivazione non profit: non possiamo ormai più parlare di qualche caso isolato ma di un intero filone di ricerca che ha individuato tali requisiti come indispensabili per il management attuale e dei prossimi decenni.
Le competenze che il management deve possedere in relazione alla performance aziendale ed al raggiungimenti di determinati risultati economici sono chiaramente esplicitate:
a) orientamento all’azione, per esempio mantenere il senso di urgenza, agire in modo deciso per favorire soluzioni, risolvere crisi;
b) lavorare alla costruzione del gruppo, per esempio incoraggiare la cooperazione ed il coordinamento, facilitando al contempo la diffusione e la condivisione delle informazioni;
c) usare il pensiero critico ed analitico.
Il tema dei “costi” di una mancata azione ed orientamento verso la leadership sostenibile sono molto alti per aziende che competono in un mercato globale. (J.Forgie and D. DeRosa 2010)
“Other competitive forces, including the need to collaborate with the best suppliers and attract and retain customers and talented employees, may impel change. However, perhaps the major force brought to bear on a reluctant management will be the increased cost of doing business in an unsustainable way. The financial sector could exert enourmous pressure for change it if it chose to, valuing people-centered, innovative, ethical and stakeholder-based leadership practices over current business-as usual practices….The costs of borrowing for unethical firms will increase because of the potential risk to their reputations, and hence to their finances and other forms of sustainability” (G.C. Avery and H. Bergsteiner 2011).
Più in specifico, il ruolo del manager dovrebbe essere rinnovato profondamente rispetto alle aspettative interne ed esterne all’azienda ed al contesto economico generale.
Il cambiamento dovrebbe definirsi radicale se ipotizziamo che il nuovo ruolo preveda ad esempio il mutamento del profilo manageriale da controller ad enabler.
“To reach the new level of performance, the organization has to empower those doing the work, as to facilitate collaboration, rapid learning and innovation. The result is a dramatic shift in the role of the manager from controller to enabler. Instead of the workers reporting to the managers, the managers are accountable to those doing the work and for removing any impediments that are hindering the work (S.Denning 2011).
La profonda innovazione di ruoli e strategie organizzative all’interno delle aziende viene anche sviluppata nella differenza dicotomica tra transactional leadership e transformational leadership. “Transactional leadership involves daily exchanges between a leader and subordinates, and is necessary for achieving routine performance that is agreed on between leaders and subordinates. In summary transactional leadership is built on reciprocy- the idea that the relationships between leaders and their followers develop from the exchange of some reward such as performance ratings, recognition, and praise….. Transformational leadership on the other hand, is concerned with engaging the hearts and minds of others. It works to help all parties to achieve greater motivation, satisfaction and a greater sense of achievement. It requires trust, concern and facilitation rather than direct control. The skills required are concerned with establishing a long term vision, empowering people to control themselves, coaching, and developing others and challenging the culture to change” (A.J. Murray,A.Pirola-Merlo,J.C. Sarros,M.M. Islam 2010).
Quest’ultimo passaggio è a mio avviso decisivo nella comprensione del nuovo paradigma manageriale: sembra di assistere al passaggio da un modello di relazioni di lavoro tradizionale, lo scambio tra il superiore ed i sottoposti sotto forma di denaro, visibilità ed altro, ad uno nel quale il dirigente, il leader, colui che facilita gli accadimenti aziendali più importanti, porta i propri collaboratori ad una consapevolezza ed una visione completa del proprio ruolo in azienda.
E’ facile quindi scorgere in questa contrapposizione, non solo e non tanto due modalità ben distinte di esercitare la leadership in azienda, quando il tramonto definitivo di un modello gerarchico a matrice, tipico delle grandi organizzazioni industriali e dei servizi del ‘900.
Questa tendenza avvicina molto, almeno in teoria, le pratiche migliori del non profit al mondo dell’impresa più tradizionale, facendo intravedere inaspettate similitudini nella conduzione e nello sviluppo della gestione aziendale.
Ritorniamo infine a volgere lo sguardo verso il tema del cambiamento di stile di leadership e le ricaduta economiche di tale operazione.
“Hr leaders are already well aware of the importance of employer brand, which defines a company’s value proposition for employees and potential employees. A leadership brand, however, extends the concept of employer brand. It defines an organization’s leadership philosphpy and standards relevant not only to employees but to all stakeholders. This is where HR professionals’ unique perspective is critical: they not only see the effect of leadership on employees throughout the organization, but they also have a voice in how leaders are selected, moved throughout the organization and developed. This seat of influence can raise the level of focus from individual leaders to the idea of “leadership brand”- a defined and distinct reputation that distinguishes leadership in their company and generates real economic advantage” (V. McLaughlin and C. Mott 2010).
Questo tema, analizzato e circoscritto così bene dalle due studiose americane, elimina definitivamente qualsiasi dubbio sulla relazione tra nuovi stili di gestione e performance economico finanziaria. E’ infatti evidente che la reputazione e la performance di un’azienda, dipendono ormai dalla qualità e dai valori dei dirigenti.
Anche in questa situazione non ritroviamo, in maniera sostanziale, quanto affermato prima a proposito della qualità dei processi relazionali, dello sviluppo e dell’interazione tra dirigenti e collaboratori, della creazione di una nuova figura di capo azienda, ora più sostenibile e maggiormente vicino ai dipendenti nei processi produttivi. La reputazione di un leader dipende molto da questi aspetti e non tanto, ormai, dal conseguimento esclusivo di risultati finanziari in azienda.

Verso nuove intraprese

E’ ancora opportuno parlare di for profit e non profit? Quali sono le differenze che ancora consentono ad un’azienda di definirsi a scopo di lucro se questa lavora sul territorio, sviluppa pratiche produttive ed amministrative responsabili, reinveste nelle comunità locali? Probabilmente i confini sono ormai labili e sempre di più, anche a causa dei cambiamenti di paradigma che abbiamo accennato sopra, le due forme societarie saranno assimilabili, soprattutto a riguardo delle PMI.
L’obiettivo di queste breve paragrafo sarà quello di descrivere forme aziendali, esperienze e pratiche che sempre di più vengono accomunate, superando la classica dicotomia profit-non profit.
Il tema della gestione aziendale è sempre più trasversale e riguarda ormai fattispecie associative, produttive, di consulenza e ricerca.
Consideriamo ad esempio la gestione del personale: quali sono le aziende for profit che in modo consapevole, sostenibile, equo e responsabile, sviluppano e gestiscono i talenti all’interno di una o più unità produttive? Sono pochissime nel nostro paese: la gestione delle persone è stato fino ad un recentissimo passato un tema giuslavorista, coltivato e sviluppato da giuristi di impresa e non da professionisti che a tempo pieno si occupano di argomenti quali la crescita professionale, la soddisfazione dei dipendenti, il clima aziendale.
E il non profit? Sull’argomento specifico della gestione delle persone, il terzo settore italiano sembra ancora più arretrato rispetto al settore for profit: pochissime aziende senza scopo di lucro hanno piani formativi, di sviluppo, di ricerca organizzativa e di sviluppo e gestione dei talenti.
Queste considerazioni nascono dalla pratica empirica e dal contatto ravvicinato con mondi aziendali molto diversi tra di loro ma che sempre di più sono alla ricerca di nuove regole di ingaggio e modalità di gestione operativa e progettuale delle persone, quindi del vero ed unico valore di un’ intrapresa.
Il for profit sta cercando di includere prodotti e servizi tipici delle ONP nei propri piani produttivi e di marketing? Molte aziende for profit sono interessate a sviluppare progetti e servizi commerciali ad alto valore aggiunto come le filiere del commercio equo e solidale, i servizi agli anziani, le produzioni biologiche e biodinamiche. Da parte loro le ONP partecipano, di tanto in tanto, alla realizzazione dei prodotti/servivi/progetti: raramente tuttavia assumono un atteggiamento di confronto a tutto campo con il mondo produttivo tradizionale, trasformando una possibile occasione di sviluppo condiviso delle produzioni e dei servizi, in una forma di economia morale: la beneficenza. (E.P. Thompson 2009)
Le qualità manageriali e gestionali sono il corollario degli assunti sviluppati sopra.
Esistono significative differenze nell’atteggiamento operativo di alcuni dirigenti di ONP rispetto a quelli di aziende for profit? L’esperienza e la profonda conoscenza del settore non profit italiano mi fa propendere per una sostanziale similitudine in termini di approccio di gestione e visione strategica.
L’elemento distintivo in entrambi i campi sembra essere di tanto in tanto la massimizzazione del profitto, la visibilità sociale e politica, l’eccessiva competizione e l’incapacità di costruire relazioni personali ed economiche di rete e trasversali.
Il management del futuro dovrà costantemente considerare l’impatto sociale della propria azione, sviluppare il proprio ruolo come agente del cambiamento nelle comunità locali, assumere una prospettiva di medio-lungo periodo nella valutazione della performance economico-finanziaria, valorizzare sempre e costantemente i propri collaboratori, rendere praticabile e sostenibile dal punto di vista ambientale le produzioni e la commercializzazione dei prodotti, dei manufatti e dei servizi.
Senza questi obiettivi e nuovi paradigmi, in un futuro che vedrà sempre di più la prevalenza di aspetti valoriali ed etici nelle produzioni e nei servizi, fare impresa diventerà difficile, probabilmente impossibile.

Conclusioni

Il capitolo ha fornito alcune idee e suggestioni rispetto al dibattito scientifico in corso in questi anni nell’arena nazionale ed internazionale in particolare sul cambio di paradigma gestionale ed organizzativo in corso.
Le imprese del futuro, i leader dei prossimi anni, siano questi dirigenti di un’azienda senza scopo di lucro oppure di un’intrapresa tradizionale, non potranno prescindere da una riconsiderazione radicale del proprio ruoli e delle caratteristiche imposte dai nuovi contesti sociali ed economici. Il mantenimento delle vecchie consuetudini, delle pratiche più obsolete, dei soliti schemi divisivi ed improduttivi, non potrà che mettere in crisi le realtà produttive esistenti e non incentiverà la diffusione di nuove prospettive e modelli.
La speranza è che il dibattito scientifico su questi temi nel nostro paese, possa finalmente trovare un terreno fertile rispetto alla diffusione, discussione e pratica di modelli di gestione e di economia nuovi, all’altezza di un contesto di grande cambiamento.

Bibliografia

G.C.Avery and H. Bergsteiner (2011) Sustainable leadership practices for enhancing business resilience and performance, Strategy & Leadership, Vol. 39 Nr. 3 2011, pp 5-15

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C.Borzaga S. Depedri (2003) La cooperazione sociale italiana al microscopio : i punti di forza e di debolezza dei modelli organizzativi e della gestione delle risorse umane Milano F. Angeli,
Community Centro Studi (2013) Le leve strategiche del management aziendale: un confronto tra modelli di gestione e sviluppo del personale del for profit e del non profit, Rapporto di ricerca, Forlì

S.Denning (2011) The reinvention of management, Strategy & Leadership, Vol. 39 Nr 2 2011, pp 9-17

P. F. Drucker (1989) Economia, politica e management : nuove tendenze nello sviluppo economico, imprenditoriale e sociale Milano, ETAS libri

L. Fazzi (a cura di) (2000),Cultura organizzativa del nonprofit Milano, F. Angeli

J. Forgie and D. DeRosa (2010) Profiles of effectiveness: differentiators of top performing leaders, Industrial and Commercial Training, Vol. 42 Nr 2 2010, pp 76-80

F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard (1996) The leader of the future : new visions, strategies, and practices for the next era San Francisco Jossey-Bass,

V. McLaughlin and C. Mott (2010) Leadership brand equity: HR leaders’ role in driving economic value, Strategic HR Review, Vol. 9 Nr 4 2010, pp 13-19

A.J. McMurray, A. Pirola-Merlo, J.C. Sarros, M.M. Islam (2010) Leadership, climate, psychological capital, commitment, and wellbeing in a non-profit organization Leadership & Organization Development Journal, Vol. 31 Nr 5 2010, pp 436-457

F.Spazzoli, M.Matteini, M.Mauriello, R. Maggioli (2009), Manuale di fund raising e comunicazione sociale , Sant’Arcangelo di Romagna, Maggioli

E. P. Thompson (2009) L’ economia morale delle classi popolari inglesi nel secolo 18. Milano, Et al edizioni

“Fair sud your experience in Sicily”, lo sviluppo locale attraverso il non profit
Community Centro Studi e Ricerche sull’Economia Sociale, think tank di ricerca, consulenza, formazione per il management nazionale delle organizzazioni non profit, è lieto di presentare Fair sud, your experience in Sicily un innovativo progetto di sviluppo locale realizzato attraverso il non profit, unico nel panorama italiano.
Fair sud si presenta come un esperimento imprenditoriale e sociale. È, a tutti gli effetti un network di servizi e prodotti che hanno l’obiettivo di comunicare e promuovere, in Italia e nel mondo, il territorio siciliano ed i suoi prodotti.

Con la nascita di Fair sud, Community Centro Studi vuole creare un’organizzazione etica di grande valore che:
•    garantisca il consumatore rispetto all’acquisto del servizio o bene di un territorio,
•    contribuisca a creare un nuovo modello di impresa, orientata al massimo rispetto dei lavoratori, alla sostenibilità sociale e ambientale, alla creazione di reti solidali e di protezione non tradizionale.
Attualmente 3 sono le aree della della Sicilia coinvolte: Palermo, Caltanissetta e Modica.
E 3 sono le realtà locali non profit che hanno, al momento, aderito al progetto: Addiopizzo travel, la Cooperativa Quetzaldi Modica, la Cooperativa Etnos di Caltanissetta. Soggetti che mettono a disposizione i propri servizi (pacchetti, percorsi, esperienze culturali, paesaggistiche, storiche e enogastronomiche) per promuovere il territorio e i suoi prodotti etici realizzati da aziende che hanno detto NO al pizzo e NO alla mafia, da cooperative sociali di donne, di artisti e designer locali.
Fair sud è un portale di contenuti di valore per la presentazione e promozione dinamica del territorio e di e-commerce per la vendita dei prodotti tipici apprezzati in tutto il mondo.
 WWW.FAIRSUD.ORG
direzione@centrostudicommunity.com
 
Contatti:Federico Spazzoli, 347 0124372

E’ nato il blog/portale/sito di Fairsud, your experience in Sicily. Un nuovo paradigma di sviluppo locale attraverso il non profit, unico nel suo genere in Italia.
Le migliori organizzazioni non profit della Sicilia, Addiopizzo travel, Quetzal Modica, Etnos Caltanissetta, insieme al Centro Studi, realizzano un prototipi di business etico a forte valenza sociale.
Un esperimento con basi scientifiche ampie, un modello di business di servizio efficace, una partecipazione diretta degli attori del cambiamento.
Vi aspettiamo!

WWW.FAIRSUD.ORG

Daniele Pedrazzi*

Introduzione

Parlare di marketing presuppone la presenza di un market, di un mercato, e di utenti da servire. Di fronte a questa premessa, molti operatori delle ONP, in particolare di quelle a scopo associativo o su base volontaristica, si definirebbero estranei rispetto al marketing, dicendo che – sì, va bene -, però le loro organizzazioni non hanno alcun prodotto da vendere né una articolazione organizzativa orientata al mercato, né sono in competizione con alcun concorrente.
Questa distorsione interpretativa deriva dal radicamento di un’accezione riduttiva e sminuente del marketing (ma che è – per onestà – l’accezione più diffusa anche dentro e fuori dalle aziende profit, e che gli operatori di marketing hanno contribuito a consolidare): e cioè che il marketing sia un’appendice della funzione vendite di un’azienda, la fucina delle soluzioni che permettono a chi sta sul mercato di sviluppare il fatturato, il braccio armato dei direttori commerciali o direttori vendite che dir si voglia.
E invece, il marketing rappresenta la disciplina – a carattere innanzitutto strategico – che ha l’obiettivo di connettere le organizzazioni, i loro obiettivi, i loro utenti, i bisogni di questi ultimi. Pertanto, è evidente come il marketing abbia piena attinenza anche con le organizzazioni del terzo settore, che sono accomunate alle aziende profit dall’esigenza di riallineare con continuità il senso del proprio esistere e del proprio agire alla platea di soggetti cui si rivolgono.
Paradossalmente, possiamo giungere ad affermare che il marketing non può non esistere in una organizzazione, in quanto il motivo intrinseco che ha condotto l’organizzazione a nascere e che le consente di mantenere un significato nell’ecosistema in cui si colloca, ha alla base un fondamento costituito proprio dal marketing, in quanto è esso che l’ha abilitata a cogliere un bisogno e ad organizzare una risposta al medesimo.
In questo capitolo ci soffermeremo a ricercare le ragioni profonde dell’imprescindibilità di un approccio di marketing alle questioni fondanti che riguardano le organizzazioni (il Perché), quasi una “metafisica del marketing”, proseguiremo inquadrando il perimetro tematico del marketing strategico in un’organizzazione (il Cosa e Chi), per poi scendere in picchiata su opzioni e suggerimenti operativi ed organizzativi (il Come) per tradurre nel concreto i presupposti concettuali affrontati nella parte iniziale.
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L’autore di questo capitolo è responsabile delle funzioni di marketing strategico e CRM del Gruppo Banca popolare dell’Emilia Romagna
6.1 Perché marketing strategico per le ONP
Nell’introduzione di questo capitolo, abbiamo definito il marketing (strategico) come la disciplina strategica che ha l’obiettivo di connettere le organizzazioni, i loro obiettivi, i loro utenti, i bisogni di questi ultimi. Stiamo, pertanto, attribuendo al marketing un ruolo di “produttore di senso, di significato” nelle organizzazioni, e questo ruolo è tanto più saliente quanto più ci si spinge avanti sull’asse-tempo della storia di una realtà organizzativa. Infatti, se ai primordi della propria esistenza un’organizzazione è fortemente aderente alla visione, alla volontà, al DNA di coloro che l’hanno fondata, e riflette in modo stretto il motivo (lo scopo sociale) per cui essa è sorta, con il tempo è possibile che tale identità vada diluendosi o snaturandosi.
Certo, qui non stiamo teorizzando l’immutabilità della strategia delle organizzazioni nel tempo, è evidente come esse debbano saper adattarsi al mutare del contesto ed ai nuovi bisogni che esso sempre rigenera. Tuttavia, è importante osservare come – in un’organizzazione – l’avvincendarsi nel tempo di nuovi gruppi dirigenti, o il fisiologico passaggio di testimone cui la/le figure di riferimento dell’epoca fondativa vanno incontro, spesso porti con sé significative discontinuità d’indirizzo. In questi casi, non è infrequente assistere – da un lato – ad un’evoluzione dell’organizzazione verso una maggior efficienza, una miglior apertura alla contemporaneità (uso delle tecnologie, stili gestionali, ecc.), dall’altro lato, ad un possibile smarrimento di una nitida direzione valoriale e strategica.
Allora, diviene fondamentale tornare sistematicamente a porsi alcuni interrogativi di fondo, con lo scopo – attraverso le risposte agli stessi – di riallineare sé stessi, le proprie scelte gestionali, l’intera organizzazione. Eccone alcuni esempi:
Quale è l’eredità fondativa lasciataci dai promotori originari della nostra organizzazione?
Quale è/Quali sono i bisogni della società cui ci si è dati l’obiettivo di fornire una risposta, attraverso l’organizzazione?
Chi sono i nostri stakeholders e quali sono i motivi che spingono ciascuna categoria ad aderire o ad essere partecipi del progetto della nostra organizzazione?
Cosa determina la credibilità della nostra organizzazione, e cosa la rende unica e peculiare?
Quale è la promessa della nostra organizzazione, e cosa facciamo oggi per renderla concreta?
Le regole di governance e la democrazia interna sono coerenti rispetto al DNA della nostra organizzazione?
Si comprende, quindi, la centralità della vision e della mission di una ONP, di cui tanto si è detto e scritto negli ultimi anni nella letteratura di settore, quali ancoraggi fondamentali dell’azione strategica e gestionale del management del Terzo settore.
In definitiva, quindi, la necessità di un orientamento al marketing strategico, di una presenza costante di esso nel framework di governo e indirizzo di un’organizzazione, è sintetizzabile – come mi venne detto qualche anno fa da un importante manager con una felice espressione – nel “ricordare (all’organizzazione) di avere un’anima”, ossia nel presidio sistematico della coerenza fra la propria natura peculiare di ente sorto per un preciso disegno fondativo che ha proposto una risposta originale ad un bisogno, e l’azione gestionale ed operativa concretizzata nel tempo da gruppo dirigente e singoli individui.
In questo senso, il ruolo del marketing è davvero strategico soltanto qualora esso riesca ad influenzare la strategia dell’organizzazione, ponendosi a difesa della prospettiva del “cliente”/utente e collocandola in una posizione baricentrica nell’orizzonte delle scelte manageriali. A tale scopo, è fondamentale che l’organizzazione preveda e definisca in modo esplicito una serie di attività e processi, nei quali possa concretizzarsi il riallineamento fra la traiettoria delle attese e dei bisogni degli stakeholders e quella dell’indirizzo strategico ed operativo della ONP. I principali sono:
il Piano strategico pluriennale, preceduto da programmi di ascolto delle diverse categorie di stakeholders;
la pianificazione annuale;
il piano di fund-raising (per le ONP che fanno ricorso alla raccolta fondi da donatori);
il Bilancio di missione e il rendiconto annuale, quali importanti momenti di verifica a posteriori dei risultati dell’azione rispetto alle attese ed ai piani.
E’ fondamentale sottolineare come si tratti di processi e non soltanto di documenti, come invece spesso accade. In quanto processi, essi richiedono di essere disciplinati in termini di tempi, ruoli, responsabilità, obiettivi, per scongiurare il rischio di un’estemporaneità che ne renda il risultato il frutto di una pura alchimia organizzativa o – peggio – un esercizio di pura esteriorità. Il marketing, rispetto a tutto questo, è in causa non tanto come l’ambito funzionale che si occupa di produrre i documenti indicati, bensì come ambito concettuale che ne deve disciplinare ed orientare il metodo ed il merito.
Possiamo arrivare a concludere, in definitiva, che il cuore della pianificazione strategica di un’organizzazione è rappresentato dal suo Piano di marketing, in quanto esso è – al contempo – principio (il cliente/utente come principale “perché” dei progetti e dell’azione dell’organizzazione) e termine (la pianificazione operativa di marketing come più importante modalità attuativa degli obiettivi di breve-medio periodo dell’organizzazione) del ciclo di definizione e concretizzazione della strategia.

6.2 Cosa e Chi marketing strategico per le ONP
Acclarata l’impellenza di iniettare più marketing nelle organizzazioni, passiamo ora ad analizzare il perimetro di contenuti essenziale per dare sostanza a tale orientamento.
Passeremo in rassegna elementi di contenuto che si pongono in via complementare, e non alternativa, alle altre attività più operative di marketing associativo; queste ultime, che risultano essenziali per lo sviluppo e la concretizzazione degli scopi della ONP, possono a loro volta beneficiare di una più nitida cornice strategica.
a) identità, missione, posizionamento
Se ragioniamo su di un piano individuale, ci è facile comprendere quanto la chiara definizione e consapevolezza di un’identità propria da parte di un soggetto, ne favorisca una condotta esistenziale coerente, nitida, intelleggibile. Parliamo, in questi casi di “personalità” dell’individuo, a sottolinearne – nello stesso momento – i tratti distintivi e la forza di affermare la propria identità. Lo stesso principio vale anche per le organizzazioni umane, che in quanto fatte e animate da individui, e inserite in un contesto sociale, soggiaciono alle medesime dinamiche. E allora, ha senso parlare di una “personalità delle organizzazioni”, a richiamare l’importanza di una consapevolezza identitaria, e di un progetto per esprimere la stessa nell’ecosistema sociale.
La radice comune dei termini “identità” e “identificazione”ci aiuta ad inquadrare una delle proprietà fondamentali del profilo identitario di una organizzazione: l’assunzione di una consapevolezza su “chi siamo” (l’identità) e su “chi vogliamo essere” (la missione) facilita il riconoscimento da parte degli altri (l’identificazione), e agevola altri individui ad associare se stessi a noi (in qualità di aderenti, sostenitori, operatori, “tifosi”, ecc.), consentendo di fare emergere quella prossimità valoriale che porta naturalmente i soggetti a ricercare e ad aderire a propri simili sul piano etico, morale, comportamentale.
Pertanto, ogni ONP ha una stringente necessità di esplicitare e proiettare all’esterno una propria, chiara identità, che ne qualifichi l’esistenza e la presenza nella società, aiutandola a competere con altre organizzazioni nella contesa di risorse scarse, quali volontari motivati e fortemente ingaggiati, sostenitori stabili e forti, operatori e manager qualificati, istituzioni pubbliche attente ed aperte alla sussidiarietà.
Come nel for profit, anche per le ONP è possibile, quindi, parlare di posizionamento strategico, inteso come la collocazione spaziale nel quadro dell’ecosistema sociale di riferimento, nel quale l’organizzazione non profit si va a posizionare in funzione della propria identità e della propria mission, marcando una specifica distanza fra sé e gli altri soggetti che vi agiscono.
Prima che all’esterno, l’identità ha una valenza fondamentale internamente ad un’organizzazione, in quanto rappresenta il riferimento, l’ancoraggio rispetto al quale matura l’allineamento valoriale e comportamentale degli individui che ne fanno parte. L’azione esercitata dall’allineamento identitario è sia simile a quella di un collante, che tiene uniti i tasselli dell’organizzazione contrastando le spinte centrifughe, sia analoga a quella di un propellente, in quanto l’identità non si esprime come un dato statico, ma come un fattore dinamico, indicando la direzione (il senso) verso cui l’organizzazione è proiettata.
b) trasparenza, reputazione, fiducia
Nelle organizzazioni che fondano la loro esistenza nel tempo sulla base di relazioni di durata (come è anche per le ONP in rapporto ai loro stakeholders), la fiducia è il propellente fondamentale per ri-alimentare, nel tempo, il ciclo di sopravvivenza e rigenerazione dell’organizzazione stessa. Quali aderenti rinnoverebbero nel tempo la propria adesione, nel caso di un’associazione che non dimostri di meritare la loro piena fiducia? Lo stesso dicasi per i donatori: chi continuerebbe ad affidare somme ad organizzazioni poco trasparenti, o con una reputazione incerta o compromessa? E quali dipendenti o volontari presterebbero con passione, motivazione e continuità il proprio operato per un’organizzazione poco affidabile e dalle condotte interne od esterne opache?
Il governo attivo della reputazione di una organizzazione è un fattore strategico primario, in quanto il ruolo propellente della fiducia è alla base del ciclo di generazione del valore (sia esso valore economico, sociale, relazionale).
Perché avviene tutto questo? Innanzitutto, poiché le organizzazioni si sviluppano ed operano in un contesto umano, e le relazioni umane e la società sono fondati sulla fiducia e sull’empatia fra soggetto e soggetto, fra soggetto ed organizzazioni. Esistono differenti stadi della fiducia, e lo stadio più avanzato – quello della fiducia incondizionata – si basa su presupposti di condivisione dei valori. A questo, vanno ad aggiungersi fattori di contesto storico: lo sviluppo fenomenale dei fenomeni di socializzazione digitale stanno facendo crescere in modo vertiginoso le opportunità ed il bisogno di elevata interazione fra gli individui, in una ricerca esasperata di confronto e conferma. Ne consegue che il bisogno di affidabilità delle persone e di effettività del mantenimento delle promesse da parte delle organizzazioni, sta generando un innalzamento esponenziale della domanda di trasparenza, di responsiveness.
Poco sopra, abbiamo parlato della necessità per le organizzazioni di un “governo attivo della reputazione e della fiducia”; ma cosa significa, in concreto? In chiave strategica, significa fare della trasparenza, dell’onestà, della correttezza un tratto distintivo dell’organizzazione, e perseguirle fattivamente attraverso governance, regole, processi, comportamenti. L’organizzazione deve assomigliare ad una “casa di cristallo”, per un presupposto etico e – al contempo – strategico. Gli individui, sotto qualsiasi categoria di stakeholder si manifestino, cercano ardentemente organizzazioni di cui avere fiducia incondizionata, nelle quali riporre tutte le proprie motivazioni e spinte ideali.

c) ascolto
Per ogni tipo di organizzazione, comprese quindi anche quelle non profit, la regola aurea dell’ascolto dei propri stakeholders rappresenta un elemento basilare della strategia operativa. Qualsiasi entità sociale, individuale o collettiva, che non si pone in una dimensione dialogica con il mondo circostante, va incontro inevitabilmente all’isolamento ed alla perpetuazione dei propri errori. In questo senso, pertanto, è fondamentale che anche le ONP si dotino di una consapevole strategia di ascolto e dialogo con le diverse categorie di soggetti che compongono l’ecosistema circostante:
utenti destinatari delle attività associative o dei servizi dell’organizzazione;
addetti (dipendenti e/o volontari);
base sociale/associativa e relativi organi di rappresentanza;
donatori o contributori economici;
enti ed amministrazioni pubbliche del contesto settoriale e territoriale di riferimento;
altri organismi di rappresentanza (es. Forum del Terzo settore, Centri di Servizi per il volontariato, associazioni o federazioni di affiliazione, ecc.);
cittadinanza del contesto territoriale di radicamento.

Porsi in ascolto e dialogo delle diverse categorie di stakeholders determina una serie di benefici che alimentano un circolo virtuoso di marketing strategico all’interno dell’organizzazione:
restituisce un feed-back di valutazione del proprio operato, in termini di allineamento alle aspettative e di sentiment complessivo verso l’organizzazione;
consente di cogliere eventuali segnali di insoddisfazione o inadeguatezza, e di porvi rimedio con tempestività;
consente di mappare periodicamente i bisogni delle diverse categorie di soggetti, e di comprenderne la priorità e l’evoluzione nel tempo, orientando la progettazione delle attività;
genera allineamento nell’organizzazione in relazione alla centralità di un approccio stakeholders based nella formulazione delle strategie, arginando i pericoli di autoreferenzialità sempre incombenti nelle organizzazioni umane;
consente di mappare i nessi causa-effetto nelle dinamiche fra i diversi stakeholders, valorizzando un’interpretazione fondata sulla complessità delle relazioni e delle interazioni, a scapito di una lettura “a silos” che spesso rischia di banalizzare e schematizzare eccessivamente le riflessioni e le relative soluzioni.

Nel terzo paragrafo, affronteremo “come” organizzare ed effettuare le attività di ascolto degli stakeholders; in tale ambito, vedremo come i tools della ricerca di mercato possano venire in aiuto anche delle ONP di minori dimensioni, dando accesso ad una dimensione fondamentale di conoscenza ed indirizzamento del proprio agire.

d) analisi e misurazione
Un marketing che non si fondi su solide e robuste basi di oggettività dei propri assunti, rischia inesorabilmente di rimanere relegato e classificato come “scienza delle opinioni”, ed – in quanto tale – trattato con diffidenza rispetto alle altre discipline core di management e gestione delle organizzazioni.
A partire da questa constatazione, si pone con forza l’imperativo di impostare le attività di marketing, tanto all’interno delle aziende for profit quanto nelle ONP, secondo criteri di elevata oggettivizzazione, ricercando sempre – ove possibile – la rappresentazione quantitativa dei fenomeni e la dimostrazione concreta e scientifica delle correlazioni fra più evidenze gestionali. A titolo di esempio, si cita questo tipico caso: in un’azienda for profit la funzione di marketing si dibatte per affermare con forza l’importanza di operare secondo criteri di customer satisfaction e qualità del servizio, e allo scopo, realizza specifiche misurazioni di qualità erogata e percepita, individuando i punti di forza e di debolezza relativi; la Direzione vendite, concentrata sull’andamento gestionale e sulle performance della bottom-line, presta scarsa attenzione alle evidenze fornite dal marketing, e – al contempo – fatica ad individuare le leve per modificare il corso delle performance gestionali, nonostante tutto il push effettuato sui venditori e sugli area manager. Si determina, così, una situazione che vede due ambiti funzionali aziendali frustrati e inefficaci; la situazione si risolve quando, grazie alla maturazione di nuove conoscenze manageriali, l’azienda giunge a porre in connessione i driver di marketing con quelli di performance commerciale, comprendendo che le leve sino a quel momento ricercate invano dalla Direzione Vendite erano svelate proprio dai punti di forza e di debolezza rispetto alla soddisfazione dei clienti ed alla qualità del servizio erogata.
Il semplice esempio citato ci dice che cosa misuriamo influenza cosa otteniamo. Focalizzarsi sulla misurazione e valutazione di variabili “a valle” dei processi trascurandone le determinanti “a monte”spesso porta l’organizzazione a condotte gestionali squilibrate. E cosi, anche nel campo delle ONP, concentrarsi soltanto sul risultato di una campagna di fund raising senza rilevare i fattori a monte di quel determinato esito, può essere fuorviante; oppure, per un’associazione sportiva o culturale, giudicare il successo di una manifestazione dal numero dei partecipanti e trarre da tale dato tutto le conclusioni, è quantomeno parziale; ancora, per una fondazione di erogazione valutare il successo di un bando di fondi sulla base del numero di enti richiedenti, non avvalendosi di indicatori “a monte” del percorso dell’iniziativa, può portare ad ipotizzare correttivi che orientano le risposte verso qualche falso problema.
Pertanto, è estremamente importante che anche le ONP maturino una vera e propria “cultura delle metriche”, che non presuppone lo sviluppo di chissà quali competenze o la dotazione di particolari strumenti, bensì richiede la capacità di aprirsi concettualmente all’analisi oggettiva dei fenomeni e della loro catena sequenziale, salendo alle fonti reali del successo od insuccesso delle strategie e delle condotte gestionali.

e) progettazione
Qualche anno fa, una ONG di medie dimensioni attiva nel campo umanitario e delle adozioni a distanza si trovò ad analizzare i motivi di una significativo calo della raccolta fondi registrato rispetto agli anni precedenti. Tale situazione, che rischiava di compromettere in modo drammatico la prosecuzione dei programmi pluriennali avviati in alcuni Paesi in via di sviluppo, aveva indotto gli organi direttivi dell’organizzazione a tentare la strada dell’avvicendamento del direttore della ONG, inserendo un nuovo manager proveniente da una ONP di un settore diverso.
Dopo il suo insediamento, il nuovo direttore promosse la realizzazione di una approfondita diagnosi dell’intero ciclo di formazione del valore dell’organizzazione, individuando un problema fondamentale che stava all’origine della disaffezione dei sostenitori: l’assenza di progettazione dell’esperienza dei medesimi, e le carenze nella progettazione dei processi dell’organizzazione. In una parola: progettazione.
Per citare soltanto alcuni dei gap individuati, emerse come vi fosse una forte trascuratezza nella cura degli elementi di coinvolgimento emotivo, di rassicurazione e chiarezza per i donatori. La classica corrispondenza periodica inviata al domicilio dei sostenitori era poco stimolante e coinvolgente; la periodicità di invio era quantomeno aleatoria; le informazioni relative a benefici fiscali erano poco valorizzate e mancavano riferimenti per eventuali richieste di chiarimento o di assistenza; il sito Internet risaliva a diversi anni addietro, ed il presidio su di esso era modesto. Inoltre, anche i viaggi nei Paesi stranieri che l’organizzazione periodicamente promuoveva tra i propri sostenitori, erano mal comunicati e poco curati nei dettagli, rischiando di generare un effetto contrario a quello desiderato, in chiave di engagement dei sostenitori.
L’esempio riportato ci dice come sia strategico, nel contesto delle attività di marketing di una ONP, presidiare al più elevato grado di rilevanza manageriale, la progettazione degli elementi di experience della base associativa e dei sostenitori, e quella dei processi di relazione e servizio ai medesimi. Spesso tali aspetti, ed in particolare quelli che si sostanziano in comunicazione esterna, sono affidati a giovani e volenterose agenzie di comunicazione o organizzazione eventi, di indiscusse capacità tecniche ma che potrebbero trascurare l’importanza di connettere il proprio operato rispetto alla cornice identitaria, di posizionamento, di bisogni e caratteristiche della specifica platea di riferimento della ONP.
La progettazione di esperienze e processi di relazione e servizio richiede di adottare un classico ciclo di ascolto, disegno, implementazione, monitoraggio. Per la prima e l’ultima fase, sono evidenti le connessioni con il tema della “analisi e misurazione” (v. punto c): al principio ed alla conclusione di tale ciclo, è fondamentale porre poche, semplici ma efficaci attività di diagnosi, per indirizzare consapevolmente il disegno e l’implementazione di esperienze e processi che contribuiscano in modo vincente allo sviluppo dell’organizzazione ed al conseguimento dei suoi scopi.
Chi: quale presidio per le attività di marketing strategico nelle ONP
Nella maggior parte delle organizzazioni non profit, non è previsto alcun presidio specifico delle attività di marketing da parte di ruoli o funzioni dedicati; al più, in genere esso è collocato assieme alle attività di comunicazione, di gestione eventi e di sviluppo associativo, a testimoniarne una declinazione prevalentemente operativa.
La natura dei temi posti in precedenza nel perimetro del marketing strategico di una ONP, al contrario, ne enfatizzano la valenza innanzitutto manageriale, direzionale, in quanto molto prossima ai gangli esistenziali dell’organizzazione. Ne discende che il marketing strategico, in una ONP, è un ambito concettuale molto più che un ambito funzionale, è una forma mentis che attiene alle responsabilità manageriali di chi dirige l’organizzazione (dirigere = dare una direzione, un senso).
Allora, è il gruppo dirigente dell’organizzazione che deve educarsi al marketing strategico, ossia ad un approccio strategico alle questioni che danno una direzione, e che indirizzano verso la reinterpretazione continua degli scopi sociali. Come detto in precedenza, è fondamentale che nell’organizzazione siano previsti spazi specifici di pensiero ed elaborazione del pensiero strategico, incardinati in processi di formazione dei documenti strategici dell’organizzazione (v. par.1).
La responsabilità strategica del gruppo dirigente, tuttavia, per non divenire elitaria, richiede di essere inclusiva e partecipata, proiettandosi all’interno dell’organizzazione per dare parola alla ricchezza di esperienze e sensibilità di chi opera nelle diverse aree d’attività dell’organizzazione. Pertanto, è importante che la formulazione strategica avvenga secondo un percorso che prevede situazioni di coinvolgimento di operatori, volontari, ecc. Ma oltre che essere “voce”, costoro possono e devono divenire anche testimoni nel continuo di un’orientamento collettivo ad essere anima di un’organizzazione, che fa della nitidezza strategica, identitaria, della vocazione all’ascolto, della chiara definizione del proprio essere e del proprio fare, una prerogativa essenziale.

6.3 Come marketing strategico per le ONP
I temi discussi nel paragrafo precedente possono determinare, soprattutto per le ONP di minori dimensioni, un senso di “vertigine” per la ponderosità e la complessità ad essere affrontati in contesti organizzativi spesso elementari, e guidati da figure – in genere – con ridotte nozioni manageriali.
In questo paragrafo, tuttavia, tenteremo di fornire indicazioni attuabili anche dalle realtà minori, perché siamo convinti che più che lo spiegamento di mezzi o di metodologie, conti l’orientamento concettuale a concatenare i diversi stadi del pensiero prima strategico e quindi operativo in una sequenza logica di azioni che fondano il cosa ed il come sulla base di solidi perché.
Identità, missione, posizionamento
Il primo passo per la maturazione di un nitido profilo identitario per una ONP è rappresentato dalla esplicitazione dell’identità, dei valori e della missione dell’organizzazione. Tale esplicitazione può avvenire secondo modalità plurime, complementari fra loro:
attraverso la (ri)elaborazione di documenti e dichiarazioni fondative dei soggetti che hanno promosso la nascita della ONP;
mediante l’effettuazione di sessioni di formulazione identitaria da parte del gruppo dirigente, per la messa a fuoco condivisa dei tratti peculiari della ONP;
mediante l’aggiornamento periodico dello statement identitario e valoriale pre-esistente, qualora nel passato l’organizzazione si fosse già cimentata nella definizione del proprio profilo.
Una volta definite, l’identità e la missione di un organizzazione richiedono di essere preferibilmente incorporate in modo chiaro nel brand della medesima, in modo da trasferire chiaramente all’esterno gli attributi peculiari e la vocazione che essa rappresenta. Il brand, infatti, costituisce un prezioso sostituto d’informazioni che può assolvere un ruolo fondamentale nel creare distintività, contribuendo ad attrarre audience, risorse, competenze.
Anche il posizionamento, tipico concetto competitivo e pertanto apparentemente più distante dal mondo del non profit, rappresenta – al contrario – un’utile leva strategica anche per una ONP. Posizionarsi consapevolmente nel contesto del terzo settore e dello specifico ambito d’intervento, infatti, dà l’opportunità ad un’organizzazione di farsi percepire nella propria unicità, con la propria proposizione di valori e di valore.
Un’altra proprietà fondamentale di una nitida definizione identitaria, di missione e di posizionamento, è costituita dalla capacità di divenire elemento di engagement e di allineamento per i membri dell’organizzazione (personale dipendente, volontari, membri degli organi associativi/direttivi, ecc.). Tale aspetto, che spesso nelle organizzazioni è lasciato alle cure della funzione HR, rappresenta un fondamentale driver di indirizzo e governo strategico anche in ottica di marketing.
Sul piano degli strumenti, un utile veicolo del profilo identitario di un’organizzazione è rappresentato dalla Carta dei valori, la quale – se vissuta come uno strumento agito e non come un fattore statico – può svolgere un ruolo di efficace ancoraggio per i diversi stakeholders.
Un altro importante strumento, che può consentire di riscontrare concretamente l’effettiva attuazione della Carta dei valori, è il Bilancio di Missione. Esso, entrato ormai nelle prassi della maggioranza delle ONP, richiede un rigoroso e trasparente esercizio d’introspezione e successiva rendicontazione dei traguardi raggiunti e di quelli mancati, fotografando a consuntivo l’operato di una stagione di attività, e fissando gli obiettivi e gli impegni dell’epoca successiva.
Trasparenza, Reputazione, Fiducia
Essendo in presenza dei più intangibili fra gli asset di un’organizzazione, la sfida di dare concretezza ad una strategia di governo di tali fattori potrebbe apparire improba. Esistono, invece, poche e semplici attività che possono essere impostate anche da una ONP per incorporare nella propria azione di marketing strategico tutto il valore di simili, fondamentali tasselli.
Innanzitutto, come detto in precedenza, è fondamentale che trasparenza e reputazione vengano volontariamente collocate tra gli attributi fondamentali dell’identità e del posizionamento dell’organizzazione (v. punto precedente), con l’obiettivo di renderle fulcro dell’impostazione della strategia, dei processi e dell’azione della medesima.
Per quanto concerne, specificamente, la trasparenza, tra gli interventi concreti che possono essere attuati per dare sostanza all’orientamento strategico basato su di essa, vi sono:
la definizione di regole di governance della ONP atte a favorire una gestione trasparente, quali ad esempio lo svolgimento di assemblee e riunioni in forma pubblica, la pubblicazione di verbali e atti, la limitazione del numero di mandati consecutivi per gli incarichi direttivi, ecc.;
la puntuale e precisa rendicontazione delle attività istituzionali dell’organizzazione, comprese le informazioni qualitative legate agli esiti delle iniziative promosse;
una dettagliata ed esaustiva rendicontazione delle entrate e delle uscite, in termini di fonti ed impieghi delle risorse, di criteri per il loro reperimento/destinazione, della distinzione fra risorse impiegate per il funzionamento e risorse destinate alle attività core;
il ricorso a certificazioni o altre forme di attestazione indipendente della qualità dell’operato gestionale. In questo medesimo contesto, possono assumere particolare valore anche l’adesione a protocolli volontari o altre forme di autodisciplina, quali ad esempio quelle promosse dall’Istituto Italiano della Donazione.
In tema di reputazione, invece, il set d’iniziative poste in essere da una ONP deve mirare ad alimentare attivamente il proprio percepito reputazionale, con l’intento di innestare il circolo virtuoso della fiducia che – come abbiamo visto – svolge un ruolo essenziale per la sopravvivenza e lo sviluppo dell’organizzazione.
Pertanto, ecco alcuni spunti concreti da prendere in considerazione per sostenere la reputazione di una ONP:
valorizzare attivamente il profilo di trasparenza dell’organizzazione, dando pubblicità e visibilità alle iniziative, alle scelte organizzative e di governance, ai risultati concreti che sostanziano l’orientamento attivo della medesima in direzione di un’elevata trasparenza;
quantificare e valorizzare verso gli stakeholders il “valore aggiunto” generato dalle attività della ONP, nelle diverse forme che esso va ad assumere. In questo senso, possono risultare utili le prassi e gli standard di rendicontazione tipici della corporate social responsibility (CSR). Ad esempio, la Global Reporting Initiative (GRI) ha sviluppato un framework specifico per le organizzazioni non profit;
responsabilizzare ed “ingaggiare” tutti i membri dell’organizzazione in relazione alla responsabilità collettiva di essere artefici ed evangelisti della reputazione, nel contesto di un forte ancoraggio al profilo identitario della ONP;
monitorare attivamente la propria reputazione, sia attraverso i circuiti di propagazione e verifica più tradizionali (corpo associativo, territorio, istituzioni locali, ecc.), sia tenendo d’occhio “cosa si dice” dell’organizzazione nel grande tam tam globale del web. I medesimi canali, oltre che fonte potenziale di minaccia, possono costituire altresì una fondamentale cassa di risonanza per quanto di buono e di bello una ONP con una reputazione eccellente sa fare nel quotidiano.
Ascolto
Per l’importanza che assume quale ponte fra l’organizzazione ed il contesto circostante, l’ascolto non può essere improvvisato né svolto estemporaneamente, ma richiede di essere programmato. Si tratta, a tutti gli effetti, di un processo (strategico) dell’organizzazione, collocato in posizione nevralgica rispetto ad altri importanti processi di diagnosi e orientamento strategico.
In termini di modalità realizzative, le attività di ascolto possono avvalersi del classico repertorio delle ricerche di mercato. A seconda della popolosità della categoria di stakeholders da indagare, ci si potrà avvalere delle tecniche di ricerca qualitativa o quantitativa. Così, ad esempio, per esplorare e comprendere i bisogni e le valutazioni di ambiti circoscritti di soggetti quali i dipendenti, le istituzioni pubbliche, ecc., si potranno realizzare focus group, interviste individuali, forum e discussioni on-line; viceversa, per categorie più vaste come gli utenti, i sostenitori, la cittadinanza, si potrà ricorrere a sondaggi quantitativi tramite questionari somministrati in modalità face-to-face, cartacea, telefonica, web.
Date le ridotte disponibilità di risorse che – in genere – le ONP si trovano ad affrontare, è evidente che le attività di ascolto debbano essere pensate e realizzate “in economia”; a tale scopo, può essere verificata la possibilità di maturare collaborazioni con Università ed altri enti di formazione, con l’obiettivo di porre a sinergia le rispettive esigenze. Si può ipotizzare la progettazione e realizzazione delle attività di ascolto nell’ambito di progetti di ricerca accademica, di tesi universitarie, di project work a cura di classi di master e altri corsi, oppure di tirocini formativi.
Come affermato già in precedenza, per produrre i suoi effetti in chiave di marketing strategico, l’attività di ascolto deve collocarsi nel contesto di un ciclo attivo di rilevazione ed azione, sviluppato secondo le seguenti fasi: definizione degli obiettivi; identificazione dell’universo d’indagine; costruzione di un campione; reperimento; rilevazione; elaborazione dei dati raccolti; analisi delle evidenze; disclosure dei risultati; progettazione di interventi di miglioramento.
Un passaggio fondamentale è rappresentato dalla congiunzione tra le evidenze d’indagine raccolte attraverso le attività di ascolto, ed il patrimonio informativo interno della ONP (v. punto successivo “analisi e misurazione”); le due prospettive conoscitive, infatti, si complementano e si rafforzano mutualmente, abilitando una prospettiva di lettura organica dei fenomeni.
Oltre alle attività periodiche di ascolto attivo da realizzare secondo una periodicità programmata, tuttavia, è importante che la ONP preveda e apra canali di ascolto “reattivo” costantemente accedibili, così da abilitare la manifestazione spontanea della voce dei propri stakeholders. In questo senso, di grande aiuto possono essere i nuovi canali social (Facebook, Twitter, ecc.), che oltre ad essere un tramite di comunicazione push, dall’organizzazione agli utenti, possono rappresentare uno “sportello ascolto” sempre attivo e di diffusissima accessibilità.
Il cenno appena fatto ci dà la possibilità di richiamare il ruolo cruciale, a tendere, dei canali digitali nell’innovare e modificare strutturalmente lo scenario in termini di modalità di ascolto, dialogo, interazione con il mondo circostante. Per una ONP che si trovi a progettare la propria strategia di ascolto per il futuro, le opportunità offerte da tali strumenti ampliano enormemente le opzioni disponibili per catturare la voce dei propri stakeholders.
Analisi e misurazione
Il primo passo per impostare un set di attività analitiche in una ONP è rappresentato dalla ricognizione dei dati che si vengono a rendersi disponibili attraverso le tipiche attività operative ed amministrative dell’organizzazione. Così, ad esempio ed a seconda dell’attività svolta, dovrebbero essere disponibili dati relativi a:
utenti serviti e loro principali caratteristiche anagrafiche;
quantità, qualità, frequenza, altre informazioni salienti delle attività o dei servizi realizzati, e loro destinatari;
donatori e donazioni, e altre informazioni salienti delle attività di fund-raising;
aderenti, membri, volontari, nel caso di associazioni di volontariato o di promozione sociale, e loro principali caratteristiche socio-anagrafiche.
Individuate le fonti di dati disponibili, questi vanno normalizzati, aggiornati/qualificati, e quindi organizzati in una base dati di tipo relazionale, in modo da abilitare la possibilità di effettuare attività analitiche. In termini di strumenti, può essere sufficiente ricorrere a software come MS Access o altri con caratteristiche simili, o addirittura limitarsi a fogli elettronici come MS Excel. E’ importante prevedere, sin dal principio, la costituzione di una buona profondità storica delle viste informative disponibili, in modo da rendere possibile l’effettuazione di analisi dei fenomeni nella loro evoluzione temporale, e porre sempre a confronto i dati del presente con le dinamiche del passato.
Una volta organizzato il set informativo di base immediatamente fruibile, è fondamentale realizzare un’analisi dei gap esistenti fra le informazioni disponibili ed i concreti bisogni conoscitivi del management della ONP. In base a tali gap, andrà impostato un piano di progressivo reperimento, con lo scopo di ampliare nel tempo la base analitica.
Le informazioni disponibili, poi, possono assumere maggior potere conoscitivo se arricchite nel tempo. A questo scopo, possono essere verificate le possibilità di arricchimento attraverso fonti esterne (elenchi pubblici, data provider, ecc.); oppure, è possibile programmare attività di data collection direttamente sul campo: a titolo di esempio, si pensi a questionari o form di raccolta dati inviati a sostenitori, aderenti, utenti; oppure, alla registrazione d’informazioni in occasione di eventi quali assemblee, incontri periodici, ecc.; oppure ancora, alle opportunità di raccolta di dati tramite i canali digitali (e-mail, sito internet, social network). Data la valenza di un’attività di arricchimento del patrimonio informativo di una ONP, essa potrebbe anche essere svolta con modalità incentivata, individuando forme semplici e poco dispendiose per indurre i soggetti target a fornire informazioni con maggior slancio.
Un tema critico per le ONP, specialmente quelle di minori dimensioni ed una più elementare articolazione organizzativa, è senz’altro quello legato alle competenze necessarie per dare vita ad attività analitiche. Un primo passo può essere, quindi, rappresentato dalla verifica e dalla riflessione sulle competenze o la vocazione disponibili, anche in nuce, con l’obiettivo di identificare un referente per tali attività, sul quale impostare un programma di progressivo acculturamento e sviluppo. Per la realizzazione di un percorso di formazione, oltre alla frequenza di corsi esterni, la ONP può valutare l’opportunità di mettersi in rete con altre associazioni, oppure richiedere assistenza a CSV o organismi di rappresentanza della categoria/settore.
A questo punto, per la ONP è possibile impostare un’attività iniziale di analisi e di misurazione dei principali fenomeni; le analisi potranno riguardare la distribuzione di grandezze e fenomeni in rapporto alle principali variabili descrittive (es. distribuzione territoriale, distribuzione temporale, classi d’importo, di frequenza, età dei soggetti, ecc.), con l’obiettivo di “aprire” la situazione oggetto d’indagine, e favorirne la lettura e la comprensione. In via più approfondita, poi, le singole distribuzioni possono essere poste “a matrice” in relazione fra loro, in modo da analizzarne l’articolazione rispetto a più variabili. L’adeguato livello di profondità analitica andrà trovato nel tempo, in funzione delle esigenze interpretative, e della maturazione – in parallelo – delle competenze e dell’esperienza interne.
Un ultimo, importante cenno – infine – all’utilità di organizzare un’attività di reporting cadenzato delle principali analisi realizzate, con l’obiettivo di educare l’organizzazione a leggere sé stessa con un grado via via maggiore di oggettività e di analiticità. A questo scopo, è suggerito di ampliare – nel tempo – lo spettro di disclosure interna delle informazioni generate, alimentando l’allineamento delle persone e la consapevolezza collettiva delle dinamiche dell’organizzazione; tale percorso, poi, potrà sfociare sino alla divulgazione esterna dei principali fenomeni che descrivono l’attività della ONP, attraverso documenti periodici di rendicontazione.
Progettazione
L’approccio proposto si basa su di un semplice ciclo “analisi->prioritizzazione->progettazione-> realizzazione->monitoraggio”, e può consentire di intervenire con gradualità e concretezza nella riconfigurazione dei principali processi ed attività dell’organizzazione.
Il primo passo è rappresentato dalla mappatura della situazione attuale, con il duplice intento di descrivere e formalizzare l’attuale funzionamento del/i processo/i sotto esame, e mappare la corrispettiva esperienza dalla prospettiva baricentrica dell’utente/destinatario. E’ questo un passaggio fondamentale, in quanto è soltanto “uscendo” dalla prospettiva – e dai relativi pagadigmi – dell’operatore, ed “entrando nelle scarpe” dell’utente/destinatario, che è possibile cogliere i gap esistenti. Per agevolare l’esercizio di proiezione, può venire in aiuto la leva dell’ascolto e della ricerca (v. punto trattato in precedenza), attraverso la quale è possibile dare voce al vissuto ed al percepito di coloro che sono i terminali di sbocco delle attività della ONP, saltando tutti i filtri cognitivi ed intepretativi che si frappongono in mezzo.
Attraverso le attività di mappatura e diagnosi, diviene così possibile identificare gli elementi critici dell’esperienza offerta dalla ONP, ed impostare un piano di prioritizzazione per giungere a ricodificarli in direzione di un miglior percepito da parte dell’utente/destinatario, e di un più consapevole governo da parte dell’organizzazione stessa.
Nella riprogettazione, gli utenti possono giocare un ruolo fondamentale non soltanto come fulcro passivo della riconfigurazione del processo, ma anche come soggetti attivi in logica di co-progettazione e co-creazione. In questo senso, è suggerito di guardare con interesse alle nuove opportunità offerte dagli strumenti e dai metodi di collaboration, che possono consentire di incorporare nativamente elementi di attese e bisogni degli utenti, originando processi ed attività avvertiti come più calzanti (fit).
Alla fase di progettazione ed implementazione è importante fare seguire adeguate attività di test e verifica in scala prototipale delle innovazioni progettate. Troppo spesso si assiste, infatti, al lancio “senza paracadute” di attività ed iniziative lacunose, che una semplice attività di prova ed osservazione in ambiente circoscritto avrebbe consentito di ottimizzare.
Successivamente al lancio dei nuovi processi o delle nuove attività, infine, la ONP è chiamata a mantenere un presidio ed una consapevolezza costante su di essi in termini di ritorni e performance; a tal fine, è opportuno definire semplici driver di monitoraggio (v. analisi e misurazione) attraverso i quali verificare nel tempo la qualità erogata e percepita, e porre in essere con tempestività eventuali interventi correttivi o di miglioramento.
Conclusioni
Il progresso negli studi sul marketing, avvenuto negli ultimi quindici anni, ha finalmente collocato la disciplina in una posizione nevralgica nella sequenza strategico-gestionale delle organizzazioni. Il marketing – come detto in apertura di capitolo – ha la capacità ed il compito di tenere assieme il “senso” di un’organizzazione ed i suoi atti concreti, di connettere i fattori gestionali ed operativi tangibili con quelli intangibili, di attraversare l’organizzazione congiungendo le performance ai soft skills interni ed ai soft factors esterni. E in tutto questo, il marketing rivela la sua natura innanzitutto strategica.
Ciò nonostante, in Italia ma non solo, parlare di marketing strategico è quasi tabù; lo si sperimenta anche soltanto inserendo il termine nei motori di ricerca, negli shop on-line di libri, nei social network di tipo professionale, negli annunci di lavoro. La disciplina sconta ancora, ahimè, una colpevole connotazione riduttiva e ancillare, che la pone ai margini delle dinamiche strategiche e gestionali interne ad aziende ed organizzazioni.
Come abbiamo tentato di argomentare in questo capitolo, tuttavia, più marketing strategico può essere la ricetta decisiva per trovare nuove vie nella mappa competitiva di una ONP, aiutando a porsi le domande giuste (perché), indirizzando verso i fattori strategici decisivi (cosa e chi), traducendo il pensiero in azione con metodo (come).

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Non se ne parla quasi mai, non è un tema all’ordine del giorno ma è terribilmente importante e cruciale per ogni paese! La formazione di classe dirigente, il ruolo dei leader, lo sviluppo delle persone attraverso l’esempio e la formazione, le buone pratiche aziendali che aiutano i dirigenti, giovani e non a misurarsi sul campo teorico ed operativo, sono tutti “processi” che richiedono una grande dedizione e molto tempo.
Chi svolge oggi questa funzione determinante in Italia? Le Università, in parte. I partiti politici, non più probabilmente. I corpi intermedi, le associazioni nazionali, svolgono in modo molto parziale tale compito. Ed il non profit? Quasi nulla si potrebbe dire, visto che manca decisamente in questo settore, una classe dirigente all’altezza della complessità richiesta per capire la portata e la dimensione dei cambiamenti che stiamo attraversando.
Cosa serve per formare una classe dirigente che diriga il cambiamento e porti le aziende, for profit e non profit, fuori dalle secche e dal pantano? E’ necessario investire profondamente sui sistemi formativi pubblici, quindi le Università in primis, sui percorsi di innovazione sociale ed economica, su questo il non profit avrebbe molti argomenti da portare al tavolo della discussione, sul merito!
Il merito diventa essenziale in questi tempi: in fase di selezione, gestione, motivazione, ogni azienda seria ed articolata che intenda rimanere sul mercato, non può prescindere dalla costituzione di una classe dirigente che sia pronta, preparata, dotata di forte connotazione etica, di valori e cultura che ne legittimino l’azione quotidiana, in azienda e fuori.
La funzione formatrice che i partiti politici hanno svolto nella seconda metà del ‘900 in Italia, è stata importante ma non ha costruito le basi per il futuro: la visione strategica, il ruolo di questo paese nei sistemi economici internazionali, il cambiamento verso nuovi modelli di welfare, sono stati spesso gestiti in un’ottica di breve e brevissimo periodo.
E ora? E’ necessario uno sforzo collettivo per immaginare il futuro, renderlo più equo e con maggiori opportunità per chi inizia un percorso di studi e di vita, intende rimettersi in gioco, vuole provare a cambiare davvero questo paese.
Community Centro Studi, attraverso le pubblicazioni scientifiche, le attività di ricerca, consulenza e formazione, ha sviluppato un dibattito ampio, certamente di nicchia ed in parte per addetti ai lavori, sul quale però è necessario interrogarsi.
Esiste infatti in questo paese, un tessuto sociale, intellettuale, umano, culturale, imprenditoriale molto articolato ed interessante, pronto a contribuire al dibattito ed allo sviluppo di classe dirigente.
Accademici, imprenditori, consulenti, dirigenti di imprese sociali e del non profit, giornalisti, professionisti, molti sono pronti a cambiare e lavorano in questa direzione.
Sarebbe necessario formalizzare alcuni processi di formazione e creazione della classe dirigente attuati in questi anni, portarli all’esterno, condividerli. Poi dovrebbe entrare in gioco la vera politica, quella che determina il futuro di un paese, che stabilisce gli orientamenti sociali ed economici.
Noi non ci rassegniamo: siamo convinti che molto si possa fare.
La cultura, lo scambio reciproco, la condivisione, i veri valori del non profit, saranno i nuovi paradigmi per un futuro più certo e meno cupo.

L’Avis di Modica è lieta di invitarvi alla presentazione del volume “Gestire l’impresa sociale” di Federico Spazzoli, Marta Costantini e Monica Fedeli.

All’evento, che avrà luogo sabato 29 novembre 2014 alle ore 17.00 presso l’Ente Autonomo Liceo Convitto di Modica, sarà presente l’autore Federico Spazzoli. Modererà Paolo Borrometi, direttore de “La Spia”.

Nel corso del pomeriggio verrà presentato il Calendario Avis Modica 2015.

E’ opportuno che il non profit adotti le pratiche manageriali del for profit senza chiedersi se i percorsi del terzo settore italiano non contengano già elementi determinanti di organizzazione aziendale come la motivazione, la leadership e la creatività? E’ corretto parlare ancora di
management come una scienza organizzativa anche per l’economia sociale? Le moderne teorie organizzative e di gestione aziendale sono sempre in grado di spiegare la nascita, lo sviluppo ed il consolidamento produttivo e industriale di un’impresa? Si può ipotizzare che in una situazione data come quella attuale, motivazione, creatività e leadership, che derivano in buona parte dalle pratiche migliori del non profit italiano, concorrano in modo determinante proprio alla nascita di nuove imprese e al loro successo?

A queste domande cerca di rispondere il libro “Gestire l’impresa sociale – Non management del
non profit” di F. Spazzoli, M. Costantini, M. Fedeli, edito dalla Maggioli Editore nel giugno 2014.

Il volume intende offrire una chiave di lettura duplice: da un lato fornisce strumenti operativi
e concettuali alle aziende senza scopo di lucro per una maggiore formalizzazione di processi produttivi e relazionali endogeni e esogeni; dall’altro intende ricostruire i paradigmi di gestione tipici anche delle aziende for profit, sempre alla ricerca di innovazione di prodotto e di processo.

Federico Spazzoli è presidente e cofondatore di Community Centro Studi, un network di consulenti che nasce nel 2001 da un gruppo di professionisti, ricercatori universitari e consulenti d’azienda che desiderano mettere al servizio dell’economia sociale le proprie competenze ed esperienze. La mission di Community è quella di creare un ponte tra profit e non profit, attraverso uno scambio virtuoso tra i valori di questi due mondi apparentemente opposti.

Community Centro Studi opera accanto alle organizzazioni non profit per accompagnare il
cambiamento all’interno del terzo settore italiano, formando i gruppi dirigenti, favorendo percorsi di successione e favorendo la “scalabilità” democratica delle ONP.

L’argomento è di estrema importanza e attualità per il nostro territorio e l’incontro proposto può offrire elementi importanti di crescita sia per le aziende che per le associazioni di volontariato. Vi invitiamo perciò ad approfittare della presenza di Federico Spazzoli per conoscere meglio le potenzialità insite nello scambio esperienziale, valoriale e organizzativo
tra profit e non profit.