La progettazione d’impresa: sistema dei ruoli e analisi delle competenze.
Il caso della Cooperativa XY.

Si fornisce qui il resoconto della realizzazione di una consulenza di definizione della strategia organizzativa realizzata dall’autore per conto e in collaborazione dell’impresa cliente XY, una costituenda Società Cooperativa di servizi alle imprese. L’intervento ha avuto una durata di 40 ore complessive, suddivise in sessioni di 8 ore ciascuna, e si è svolto a Rovigo tra settembre e ottobre del 1999.


1. Formalizzazione degli obiettivi strategici e definizione delle scelte di management;

In questa fase le partecipanti hanno fissato obiettivi organizzativi rilevanti dal punto di vista strategico, comprendenti la natura della società da costituirsi e il tipo di prodotto/ servizio da realizzare e proporre sul mercato. Si è cercato, cioè, di gettare le basi per la definizione della mission aziendale, ossia la visione condivisa dai membri dell’azienda basata su alcuni aspetti:

· La storia del gruppo: durante i due anni di corso che hanno preceduto la costituzione della Cooperativa le partecipanti hanno sviluppato, come è naturale, opinioni personali riguardo al lavoro da svolgere, alle modalità di realizzarlo dal punto di vista tecnico e alle modalità di gestire le relazioni e gli inevitabili conflitti interpersonali. Avere opinioni condivise su tutti questi aspetti è requisito essenziale per costruire un’impresa societaria, che nasca solida e basata su relazioni reciproche di stima e simpatia.

· La strategia d’impresa: nella fase iniziale di start-up le partecipanti hanno stabilito le mete fondamentali e gli obiettivi di lungo periodo dell’impresa; sono state quindi definite le sequenze di azioni (mappa) da intraprendere di immediata derivazione strategica, cioè le azioni da svolgere affinché gli obiettivi di lungo periodo fossero raggiunti. Successivamente è stata individuata la figura, all’interno o all’esterno dell’azienda, incaricata dello svolgimento di tali azioni. Questa figura è stata individuata facendo riferimento a ruoli aziendali e non ancora a persone definite.

· L’analisi dell’ambiente: le partecipanti hanno cercato di individuare i segmenti dell’ambiente esterno di riferimento (clienti, fornitori, consulenti, tecnologie) che presentassero un qualche interesse per la costituenda impresa cooperativa. Dopo aver individuato il maggior numero possibile di questi soggetti, pubblici e/o privati, le partecipanti hanno definito la natura dei rapporti attivabili con essi, ipotizzando rapporti di tipo collaborativo, informativo, di vendita, di acquisto e via dicendo.

· La formalizzazione delle attività di ruolo. Partendo dalla mappa delle attività aziendali di derivazione strategica, le partecipanti hanno costruito l’elenco delle responsabilità di ruolo, cioè hanno raggruppato tutte le azioni riferibili a cicli di attività: produzione, commerciale, amministrativo, informativo. In questa maniera è stato definito l’elenco delle attività di pertinenza di un dato ruolo: chi avesse, in seguito, ricoperto il ruolo in oggetto, avrebbe avuto la responsabilità di svolgere tali azioni.


2. Definizione delle risorse e delle competenze trasversali necessarie per la realizzazione delle attività aziendali

In questa fase si è fornito alle partecipanti uno strumento pratico (una griglia di analisi) che permettesse di analizzare le risorse necessarie per realizzare ogni azione che costituisce una responsabilità di ruolo. Si è proceduto innanzitutto ad individuare le risorse reperibili dall’esterno, quali tecnologie, risorse finanziarie, informazioni, e quelle che è necessario possedere quale patrimonio delle professionalità interne: conoscenze teoriche, competenze pratiche, abilità trasversali inerenti la realizzazione e la direzione.

Riguardo a quest’ultimo aspetto (competenze di realizzazione e direzione) le partecipanti hanno costruito un vocabolario delle competenze che permettesse di individuare, in un secondo momento, le persone del gruppo più dotate di tali competenze o formulare piani di sviluppo individuali. Questa fase, fondamentale, merita un approfondimento.

Le competenze trasversali sono, molto sinteticamente, quelle comuni ad un gran numero di professioni: sono le competenze che permettono di realizzare prestazioni eccellenti, indipendentemente dall’attività che si svolge. Possono essere caratteristiche del comportamento individuale, come gli aspetti motivazionali, o possono essere abilità che si manifestano in contesti relazionali, ad esempio le competenze comunicative. La costruzione del vocabolario delle competenze si è svolta in due fasi:

· Inizialmente è stato proposto un repertorio di competenze tratto dalla letteratura, assai vasta, sull’argomento; questo repertorio consisteva, molto semplicemente, in un elenco di competenze, suddiviso in competenze operative-esecutive e in competenze direzionali-strategiche;

· Le allieve sono quindi state chiamate a fornire, per ogni competenza, una definizione condivisa e ad individuare le azioni concrete che, se messe in atto, testimoniassero il possesso di tale competenza. Il percorso può sembrare pedante e farraginoso, ma raggiunge lo scopo di eliminare i conflitti derivanti da chiamare in maniera uguale competenze diverse, e di accordarsi con precisione su cosa vuol dire, dal punto di vista dei comportamenti, possedere tale competenza.

Lo scopo ultimo è quello di non lasciare al buon senso e all’improvvisazione la diagnosi del possesso di determinate abilità nelle persone, dal momento che è necessario valutare chi, tra le socie della cooperativa, possiede le competenze necessarie per svolgere un determinato ruolo.


3. Sistema dei ruoli e funzioni vitali dell’impresa

Secondo alcuni elementi presi da una prospettiva funzionalista, in ogni organizzazione è possibile individuare alcune funzioni, quattro in particolare, che è necessario presidiare affinché l’azienda possa sopravvivere. È quindi necessario, in fase di progettazione del sistema dei ruoli, che non vengano trascurate le attività incaricate di svolgere tali funzioni, qualunque sia il ruolo svolto:

· La funzione di adattamento: in ogni organizzazione è vitale che livello di ruoli ci si occupi (e quindi si possiedano le competenze adeguate) di percepire i segnali provenienti dall’esterno, che li si trasformino in informazioni dotate di senso e che ci si riorganizzi per rispondere ai segnali ricevuti. In altre parole, qualunque sia il ruolo svolto, è necessario prestare attenzione ai cambiamenti dell’ambiente e vivere tali cambiamenti come opportunità di crescita e non come minaccia all’esistenza;

· La funzione di scopo: tutto il lavoro di definizione degli obiettivi, di impresa in generale e di ruolo in particolare, viene fatto per non lavorare alla cieca e fornire parametri di valutazione, al fine di garantire il raggiungimento degli obiettivi stessi e quindi la sopravvivenza dell’impresa;

· La funzione di integrazione: è vitale la capacità, per l’azienda, di far convivere e funzionare le proprie parti per realizzare i risultati voluti. Tutti i ruoli contribuiscono a far funzionare l’azienda, e la diversità tra i ruoli e in ultimo tra le persone è una fonte di ricchezza e non un ostacolo, permette di disporre di maggiori risorse.

· La funzione di gestione dei conflitti: è obiettivo vitale per un’impresa accertarsi che i membri siano adeguatamente motivati e contemporaneamente fornire meccanismi per gestire le tensioni interne. Il sistema di ruoli soddisfa questo duplice obiettivo, in quanto i ruoli vengono assegnati alle persone secondo competenza e motivazione a svolgerlo, nonché definisce in maniera inequivocabile gli obiettivi e le risorse a disposizione, eliminando possibili fonti di tensione e conflitto.

In conclusione, i vantaggi che ci si aspetta che derivino da una chiara definizione di un sistema dei ruoli sono:

· maggiore valorizzazione del sistema di competenze degli individui;
· sviluppo del sistema di competenze;
· migliore gestione dei conflitti;
· soddisfazione che deriva dal riconoscimento sociale;
· migliore qualità dei risultati.

La definizione della strategia, degli obiettivi organizzativi e del sistema dei ruoli

La buona volontà, l’esperienza e il buon senso non sono più elementi sufficienti per guidare un’organizzazione con successo, qualunque sia la natura dell’associazione e gli scopi che essa si prefigge di raggiungere.

Anche il Terzo settore deve confrontarsi con la necessità di accedere a risorse limitate e gestirle in maniera efficiente e professionale, individuando le competenze e i requisiti opportuni per raggiungere gli scopi societari. Il presente intervento di consulenza vuole proporre un modello flessibile e concreto per definire la strategia dell’organizzazione, implementare su di essa un sistema dei ruoli elastico ed efficiente, individuare le responsabilità e i compiti necessari al raggiungimento degli obiettivi nonché le risorse materiali e immateriali che devono essere utilizzate per realizzare l’azione organizzativa.

È indispensabile per un’organizzazione operante nel Terzo Settore andare oltre la pratica quotidiana e spontanea delle attività, per evitare che in tanti si trovino a fare la medesima cosa trascurando, magari, qualcos’altro di necessario.

A chi si rivolge:
Presidenti e dirigenti di cooperative, responsabili di area di attività e quanti partecipano alla decisione dell’indirizzo politico e strategico dell’organizzazione.

Obiettivi:
Fornire ai partecipanti gli strumenti teorico-pratici per:

· formalizzare la strategia organizzativa;
· individuare gli obiettivi intermedi;
· definire la mappa delle attività pratiche di immediata derivazione strategica;
· individuare le risorse necessarie per lo svolgimento di tali attività.

Contenuti:
Si propone un percorso teorico-pratico nel quale si alternano tre fasi formative che si caratterizzano per diversità di contenuti trattati, ma anche di approccio metodologico ed operativo. Mentre la prima delle tre fasi è unica, le altre due sono cicliche, cioè si ripetono su attività didattiche diverse.

Prima fase: Formazione teorica
In questa fase si introducono i fondamenti concettuali che permetteranno ai partecipanti di leggere una organizzazione e comprenderne le dinamiche strutturali. Questa fase si divide in due momenti specifici:

a) lezione frontale: introduzione e spiegazione dei concetti;
b) applicazione: esercitazioni di gruppo, basate sull’analisi di casi, finalizzate all’utilizzo concreto dei concetti appresi.

Questa fase è unica, sviluppa l’attività 1).

Seconda fase formativa: Consulenza tecnica
In questa fase il consulente presenta ai partecipanti gli strumenti adatti all’analisi ed alla formalizzazione dei ruoli. Dal momento che si tratta di strumenti operativi, la presentazione del consulente si limita ad una sintetica (ma completa) illustrazione dello strumento e delle regole per utilizzarlo. Questa fase è ciclica, si ripete per tutte le attività dalla 2) alla 4).

Terza fase formativa: Lavoro su progetti
Con l’aiuto e sotto la supervisione del consulente, i partecipanti descrivono una struttura organizzativa d’impresa (quella della loro organizzazione di appartenenza) e ne descrivono i ruoli analizzando i processi di riferimento, le attività di competenza, le responsabilità, i requisiti professionali. Per fare ciò i partecipanti lavorano inizialmente per gruppi di lavoro separati (se il loro numero totale lo consente), poi definiscono una soluzione condivisa, in plenaria. Il consulente aiuta i partecipanti nel definire, inizialmente, ipotesi organizzative diversificate, poi nel raggiungere il consenso, in modo creativo, su di una ipotesi comune.

Anche questa fase, essendo ciclica, si ripete per tutte le attività dalla 2) alla 4).

Attivita’ e tempi
(Si considerano sessioni formative di 8 ore, se necessario diversamente modulabili).

Durata totale dell’intervento standard: 35 ore